Как выйти из операционки и не потерять контроль над бизнесом
Команда Павла Гительмана30 октября 2026
9 минут
У каждого часа собственника есть альтернативная стоимость. Чем больше управленческого внимания требуют текущие процессы, тем меньше его остается на стратегические инициативы, развитие новых направлений и партнерств.
В 2025 году американское деловое издание Business.com опросило 550 руководителей компаний численностью от 5 до 249 сотрудников. Каждый четвертый признался, что занимается микроменеджментом. В среднем на него уходит около 7 часов в неделю, тогда как на поиск возможностей для роста, партнерства и деловые знакомства — около 4 часов. Получается, на контроль уходит почти вдвое больше времени, чем на развитие бизнеса.
Но что, если вернуть себе это время и направить на развитие компании?
Ия Гедеванишвили — основательница туристической компании Check-in из Тбилиси, выпускница тренинга «Команда» Павла Гительмана. После 18 лет личного управления она передала операционные полномочия руководителям и сосредоточилась на развитии бизнеса и бренда.
рост оборота компании ×2 за последний год (с $7 млн до $15 млн+)
15 000+ туристов ежегодно
22 сотрудника
2 департамента — принимающий и отправляющий туризм, каждый со своим руководителем
Принимающим направлением Check-in руководит Нино Гвинджилия. В ноябре 2025 года она прошла тренинг «Команда» Павла Гительмана, а месяц спустя программу прошла Ия. Обучение дало собственнику и руководителю направления общую основу для работы с наймом, распределением ответственности и управлением сотрудниками. Полученные инструменты они начали использовать в Check-in, сохраняя разграничение управленческих полномочий.
Что позволяет собственнику передать управление компанией и больше не возвращаться к ежедневному контролю?
Компания, которая справляется сама
Передача операционного управления директорам сама по себе не гарантирует их самостоятельности. Если собственник продолжает вмешиваться в текущие решения, проверять выполнение задач и исправлять ошибки руководителей, ответственность за результат фактически остается у него. Ия Гедеванишвили придерживается принципа, который определяет границы ее участия в управлении:
«У меня принцип не вмешиваться в решения моих директоров, они несут за это ответственность. Это их зона ответственности, не моя».
Принимающим департаментом Check-in, который организует поездки иностранных туристов в Грузию, руководит Нино Гвинджилия. Вопросы развития направления она обсуждает с Ией, а текущие решения принимает самостоятельно.
Иногда Ия обращается к Нино с просьбой поручить ей какую-нибудь задачу. В прошлом месяце у директора не нашлось работы, которая требовала бы участия собственницы.
По словам Нино, именно в такие периоды Ия приносит новые идеи для бизнеса. Пока руководители сосредоточены на работе своих департаментов, у собственницы есть возможность оценивать компанию в целом, замечать перспективные направления и предлагать изменения. При этом окончательное решение об их реализации остается за директорами.
Где теряются договоренности
Когда собственник перестает контролировать текущие задачи, ответственность за их выполнение переходит к руководителю направления. Нино отвечает за работу сотрудников, соблюдение сроков и обязательств перед партнерами. При этом значительная часть рабочих вопросов раньше обсуждалась устно или в переписках, из-за чего договоренности не всегда удавалось однозначно восстановить.
В таких ситуациях руководителю приходилось дополнительно уточнять, какие задачи были поставлены, кто отвечает за их выполнение и на каком этапе находится работа. Для туристической компании, где важна скорость обработки заявок и ответов партнёрам, это создавало дополнительные сложности.
В Check-in постепенно сформировался запрос на более прозрачную организацию процессов:
чтобы поручения фиксировались,
руководители могли отслеживать их выполнение,
сотрудники тратили меньше времени на повторяющиеся операции.
Для решения этих задач компания использовала возможности собственного IT-специалиста, который разработал внутреннюю CRM с учетом особенностей работы Check-in.
Как свободное время собственника превращается в новые возможности для бизнеса
Выход из операционки меняет роль собственника. Пока он погружен в текущие задачи, на развитие не остается ни времени, ни внимания. Когда операционкой управляет команда, у собственника появляется ресурс заниматься тем, что двигает компанию вперед.
Ия Гедеванишвили сосредоточилась на развитии Check-in. Она ищет, что можно усовершенствовать в процессах, что добавить и куда компании расти дальше. С этими идеями она приходит к руководителям направлений, а решение, внедрять ли их, остаётся за ними.
«Ия не говорит нам, что именно ЭТО я хочу. Она предлагает варианты и дает возможность команде подумать и решить, нужно ли это нам».
Одно из таких предложений — пригласить специалиста с опытом в IT. Новая сотрудница прошла с операторами каждый процесс и нашла, где уходит больше всего времени. B2B-платформы и мессенджеры теперь подтягиваются в рабочую программу автоматически, заявка переносится одним кликом. Оформление сократилось примерно с часа до 10–15 минут.
Технологии в Check-in развивают давно. В компании работает собственный IT-отдел, а искусственный интеллект уже несколько лет используют в работе с заявками.
Поэтому следующий шаг был логичным: компания отказалась от покупного решения и разработала собственную CRM — «Materios-CRM». С ее появлением управление командой перешло из переписки в единую систему с понятными правилами:
1Фиксация поручений
Каждая задача ставится в Materios, и исполнитель подтверждает её получение. Канал работает в обе стороны: сотрудники так же ставят задачи руководителю.
Результат: договорённости больше не зависят от памяти и переписки. При разногласиях достаточно открыть историю поручения.
2Контроль сроков и исполнительской дисциплины
Срок задаётся при постановке задачи. Система ведёт статистику по каждому сотруднику: какая доля поручений выполнена в срок. Одну задачу можно распределить между несколькими исполнителями.
Результат: руководитель видит загрузку и результативность команды в цифрах, без ручных проверок и напоминаний.
3Признание внутри команды
С декабря 2025 года в Materios проходят конфиденциальные голосования за лучшего сотрудника департамента и лучшего сотрудника года.
Результат: оценку дают сами коллеги. Сотрудники видят, что их вклад замечают, а руководитель получает независимый взгляд команды на то, кто в ней сильнейший.
Решая собственные управленческие задачи, Check-in создал продукт для всей отрасли. С теми же задачами — заявками, сроками, контролем исполнения — сталкивается любая туристическая компания. Поэтому «Materios-CRM» планируют предлагать коллегам по рынку. Так внутренняя разработка становится для компании новой точкой роста.
Как передать управление и сохранить ответственность за результат
1. Полномочия передаются вместе с ответственностью
Ия Гедеванишвили не вмешивается в решения руководителей направлений, даже когда может это сделать. За собственницей остаются стратегия развития и бренд, операционные решения целиком принимают руководители.
В компании с несколькими направлениями такое разграничение позволяет масштабироваться: развитие каждого направления не зависит от загрузки собственника.
2. Договоренность существует, только если она зафиксирована
В «Materios-CRM» у каждого поручения есть исполнитель, срок и подтверждение получения. Устные договоренности и переписка в мессенджерах перестают быть источником разногласий: история задачи всегда под рукой.
Для любой компании, где поручения теряются между чатами и звонками, это первый шаг к управляемости без ручного контроля.
3. Задача закрыта, когда есть результат
Отправленный запрос — только промежуточный этап. Задача считается выполненной, когда вопрос решен. Этот критерий переводит команду с отчётов о действиях на ответственность за итог.
В сервисе итогом станет ответ клиенту, в продажах — закрытая сделка, на производстве — отгрузка в срок.
4. Собственник предлагает, команда решает
Ия Гедеванишвили приходит к руководителям с идеями, а не с распоряжениями. Предложение пригласить IT-специалиста сократило оформление заявки примерно с часа до 10–15 минут. Взгляд собственника со стороны позволяет замечать возможности, которые изнутри процессов не видны, а право решения у команды сохраняет её ответственность за внедрение.
Так собственник получает компанию, которой можно управлять, не участвуя в каждой задаче. На тренинге «Команда» Павла Гительмана собственники разбирают, как передать управление руководителям и сохранить ответственность за результат.
Первой на тренинг «Команда» Павла Гительмана отправилась Нино Гвинджилия — в ноябре 2025 года. Вернувшись, она рекомендовала обучение собственнице — Ие Гедеванишвили. Нино увидела, какие управленческие подходы можно внедрить в своем департаменте, и считала, что собственнику будет полезно применить их в масштабе всей компании. В декабре Ия Гедеванишвили тоже прошла тренинг.
В принимающем департаменте Check-in после обучения появились три изменения.
1Сроки и ответственность за исполнение
Теперь срок выполнения согласуют при постановке задачи. Если сотрудник не успевает, он объясняет причину и договаривается о новой дате. Все договоренности фиксируются в «Materios-CRM».
Руководитель видит не только статус поручения, но и соблюдение обязательств: кто отвечает за результат, к какому сроку и какие задачи требуют пересмотра сроков.
2Распределение задач с учетом сильных сторон
Один из принципов, который Нино Гвинджилия взяла с тренинга «Команда», — оценивать сотрудников с учётом их способностей и находить для них наиболее подходящие роли.
На обучении этот подход объясняли через сравнение: от баскетболиста бессмысленно требовать навыков хирурга. В бизнесе задача руководителя — понимать, где конкретный человек способен принести компании наибольшую пользу.
В департаменте этот принцип уже применили на практике: после перераспределения обязанностей сотрудница успешно работает на новом участке.
3Структурированный подход к найму
После тренинга «Команда» Нино Гвинджилия внедрила алгоритм проведения собеседований. Конкретные вопросы позволяют оценить самостоятельность кандидата, его отношение к обязательствам и способность работать на результат.
По этому алгоритму в департамент уже приняли сотрудника, которому не требуется постоянный контроль.
«Не нужно все время подгонять, человек знает, что делает».
Как выстроить управление, которое выдержит дальнейший рост бизнеса
У собственника, который лично контролирует работу команды, есть предел: количество часов в сутках. И чем больше бизнес зависит от его участия, тем сложнее этот предел преодолеть.
компания может расти, пока собственник сосредоточен на ее будущем,
руководители самостоятельно развивают свои направления и отвечают за результат.
При таком распределении ответственности у бизнеса появляется больше возможностей для масштабирования, а у собственника — время, чтобы эти возможности находить.
Ия Гедеванишвили уже выстроила такую систему управления. Теперь её внимание направлено на развитие Check-in, поиск новых решений и направлений роста. А тренинг «Команда», который она прошла вместе с руководителем принимающего департамента Нино Гвинджилией, стал частью дальнейшей работы над управлением компанией. После обучения Ия Гедеванишвили уже рекомендовала программу нескольким знакомым предпринимателям.
На тренинге «Команда» Павла Гительмана собственники разбирают десятки управленческих инструментов, которые помогают выстраивать самостоятельные команды, передавать ответственность руководителям и освобождать время для развития бизнеса. Сообщество выпускников тренинга объединяет уже более 1600 собственников компаний.
