Одна маленькая булавка изменила представление о том, как должны работать компании. В 1776 году Адам Смит в «Богатстве народов» показал на примере истории производства булавок силу разделения труда: один мастер, производивший булавку от начала до конца, выпускал одну единицу в день. Десять человек, разбивших производство на поэтапные процессы, — 48 тысяч в сутки.
Как растёт бизнес с оборотом $100 млн+ вопреки правилам рынка
Спустя 140 лет Генри Форд довёл этот принцип до абсолюта. Сборку Model T разложили почти на сотню операций, и время сборки шасси сократилось почти в 12 раз.
С тех пор построение процессов в строительстве компаний стало аксиомой. Предпринимателю это повторяют в каждой книге и на каждой конференции: выбери нишу, углубись, стань лучшим в своём направлении — именно так сегодня рекомендуют строить компании.
Но что, если поступить иначе?
Никита Кузьмин — серийный предприниматель с 25-летним опытом, создатель благотворительного фонда Helpster, выпускник тренинга «Команда». За эти годы он строил не один, а сразу несколько бизнесов, и каждый следующий запуск происходил в новой для него нише, иногда с новыми партнёрами. Вот некоторые из его проектов:
- две вертикали — производство и IT
- первое на Ближнем Востоке производство умных девайсов — Milerd
- собственное производство и четыре косметических бренда — Carely Group
- четвёртый в мире оператор туристических SIM-карт — Yesim
- сервис бронирования яхт — Searadar
- завод по производству корма для собак и кошек — БИОТЕХ
- AI-driven добыча полезных ископаемых в Африке — SCV Minerals
- благотворительный фонд — Helpster
- и ещё 10+ направлений в бизнесе разного характера
По собственной оценке Никиты — оборот холдинга составляет сотни миллионов долларов. Первый бизнес Никита запустил в 14 лет. С тех пор почти каждый новый проект появлялся в отрасли, в которой раньше он никогда не работал.
SIM-карты, девайсы, косметика, ископаемые. Между этими рынками нет ничего общего — ни клиента, ни технологии, ни логики продаж. По всем правилам такой набор должен был развалиться.
Обычно за таким списком стоит одна из двух историй:
- либо предприниматель на свободные деньги скупал всё подряд, и половину активов сейчас тихо закрывает;
- либо рынки только выглядят разными, а внутри у них общий клиент или общая технология.
Здесь ни то, ни другое.
Общего между этими направлениями действительно мало. И вместо того чтобы избавляться от «непрофильных» активов, Никита продолжает из года в год заходить в новые отрасли. Для него это не случайность и не следствие любопытства — это управленческий принцип, сформированный особенностью мышления. Как он сам про себя шутит: «СДВГ-предпринимательство — это увлекательно…»
3 принципа, которые превращают расфокус в преимущество:
Что позволяет такой конструкции не рассыпаться? То, что на первый взгляд выглядит опасным расфокусом, на практике несёт в себе ценность опыта, который можно применить для нескольких сфер сразу.
1. Переопыление между рынками
Из бизнеса в бизнес переносят не только успешные идеи, речь идёт также и о практиках, управленческих решениях и маркетинговых кампаниях. К примеру, в одной отрасли всё держится на продажах, там умеют взращивать качественных продавцов и влюблять их в продукт. В соседней отрасли же продажи слабее, потому что рынок привык полагаться на качество технологии и продукт по принципу «оно само себя продаст». Тогда опыт первых переносят и внедряют в команду вторых, усиливая таким образом компанию.
«Мы можем переносить успехи из одной индустрии в другую, перенимать лучшие практики и опыт».
Никита Кузьмин
2. Преимущество «новичка»
Отсутствие отраслевого опыта Никита считает активом.
Отраслевая экспертиза защищает от известных ошибок, но и одновременно закрывает целые направления возможностей установками формата «здесь так не работает». Проверял ли кто-нибудь на практике это утверждение за последние годы — обычно уже никто не помнит.
«Мы будем везде новичками. А новички совершают свои новые ошибки. Люди из отрасли привыкли поступать определённым образом, а мы свежим взглядом смотрим и понимаем, что нужно сделать иначе — и мы можем совершить прорыв, благодаря этим смелым действиям. А потом вся индустрия может переключиться на наши принципы работы и наш опыт».
Никита Кузьмин
3. Взгляд сверху
Собственник, 20 лет проработавший в одном бизнесе, отлично знает свой рынок. Собственник, который постоянно переключается между рынками, начинает замечать закономерности, невидимые изнутри одной отрасли.
«Я легко могу переключаться между кардинально разными задачами и разными контекстами. Я могу не заметить детали, при этом вижу картину целиком».
Никита Кузьмин
Чтобы увидеть закономерность, а за ней и систему, недостаточно переключаться между бизнесами. Необходимо ещё оставлять себе пространство для размышлений, время, когда никто не требует от тебя немедленных решений.
Одно из самых необычных управленческих решений Никиты не связано ни с людьми, ни с финансами. Оно связано с планированием и календарём.
В части компаний по вторникам запрещены групповые созвоны. Один на один — можно. Втроём — уже нельзя.
«У людей сейчас часто нет времени работать, всё расписание забито зумами с командой, а им иногда нужно просто поделать свои задачи».
Никита Кузьмин
Но освобождает этот день Никита не только командам. Сам он старается в этот день не выходить на связь и не заниматься рабочими задачами.
Именно в такие дни появляются решения, к которым невозможно прийти между тремя встречами и пятью созвонами. Смит и Форд разделили работу на операции. Здесь разделена неделя: 4 дня — на управление, 1 день — на то, чтобы посмотреть на бизнес вертолётным зрением и оценить эффективность системы.
Но у такого подхода есть обязательное условие. Пока собственник переключается между разными бизнесами, кто-то должен удерживать фокус внутри каждого проекта. Обеспечить команду качественным руководителем — база.
«Таких, как я, среди партнёров двое из трёх. Но в каждом из проектов есть свой СЕО — тот, кто обязан пять лет и больше сфокусированно контролировать один бизнес, иначе конструкция не работает».
Никита Кузьмин
Именно здесь разговор о расфокусе превращается в разговор о людях. Расфокус становится преимуществом только тогда, когда рядом есть те, кому можно доверить фокус.
Тренинг «Команда» Павла Гительмана — про то, как построить систему, в которой сильные люди держат фокус, пока собственник занимается развитием бизнеса.
Пройти диагностику и получить программу →Построить такую команду случайно невозможно. В воздухе повисает вопрос:
Как понять, кому вообще можно доверить бизнес?
Как нанимать людей, которым можно доверить бизнес
Есть категория людей, которых в компании Никиты не возьмут, какими бы сильными ни были их профессиональные заслуги и качества. Это люди-деструкторы.
Пока наймом занимается собственник, всё просто: он доверяет своему ощущению и чутью. Когда нанимать начинают руководители, ощущение должно превратиться в понятное оцифрованное правило.
[ Сомневаешься — значит, ответ уже получен ]
Часть сигналов считывается сразу:
Виноваты все предыдущие работодатели
Самый показательный из признаков. Если сегодня человек рассказывает, что во всех прошлых компаниях руководители были плохими, через год в этом списке окажетесь и вы.
Накопленные обиды
Обида — это конфликт, который человек не закрыл и унёс с собой. Тот, кто носит их годами, принесёт их и к вам.
Хамство в сторону тех, кто ниже по статусу или социальному положению
На встрече с вами будут вежливы и учтивы. Настоящие качества видны в разговоре с ассистентом, водителем, официантом, охраной на проходной, в бытовых деталях и отношении к миру, условно, брошенная поперёк парковки машина. Это демонстрирует внутренние убеждения человека: считает ли он чужое неудобство нормой, когда ему за это ничего не будет.
Строгость правила выросла из обратного опыта. Первые годы Никита брался за проекты с самыми разными людьми, считая тяжёлого партнёра или сотрудника просто задачкой повышенного уровня сложности.
«Тебе говорит человек: мы сделаем большой контракт, мы сделаем большой бизнес. Но ты видишь, что он кричит на своих детей и недостойно ведёт себя с близкими. И ты идёшь в это, и ты зарабатываешь, а потом понимаешь, что цена этой прибыли слишком высока».
Никита Кузьмин
Но есть вещи, которые невозможно проверить чек-листом. Ощущения от человека, интуитивный отклик — как превратить это в масштабируемый инструмент? Как передать собственные знания команде так, чтобы они стали частью их ДНК и рычагами при принятии решений и найме сотрудников?
У Никиты есть собственный фильтр, позволяющий определить, стоит ли игра свеч с новым кандидатом — личное время, которое он готов провести с человеком. Время, за которое ему не платят и в течение которого он ничего не заработает.
«Считаю, что у меня хорошее партнёрство, если сегодня вечером я готов с этим человеком поужинать».
Никита Кузьмин
И дело здесь вовсе не в ужине. У каждого руководителя такой фильтр будет своим. Для кого-то проверка на прочность — сложная совместная командировка. Для кого-то — долгий перелёт и разговор. Для кого-то — совместный спорт.
Важно одно: ощущение нельзя обойти логикой, умом, опытом или красивым резюме. Готовы ли вы провести с этим человеком следующие несколько часов, месяцев или лет?
У такого правила есть и отложенный эффект, приятный бонус для компании.
«Хорошие люди приводят на работу хороших людей. Если тебе хорошо в этой компании, ты будешь рекомендовать другим людям из своего круга тут работать».
Никита Кузьмин
Для группы компаний, которая одновременно работает в разных отраслях, это становится отдельным преимуществом. Руководителей не приходится каждый раз искать на рынке: их приводят люди, которые уже работают внутри.
Но найти человека, которому можно доверить бизнес — только половина задачи. Необходимо ещё сделать так, чтобы через 5 лет он по-прежнему хотел строить этот бизнес вместе с вами.
Что держит сильного человека рядом
Держать фокус в бизнесе годами человек будет только при условии, что у него есть на это серьёзная мотивация. Одной зарплаты для этого недостаточно. В группе компаний Никиты эту связь строят через партнёрство.
«Ты занимаешься этим проектом, и он должен стать твоим делом жизни на ближайшие несколько лет. В случае успеха, ты станешь состоятельным человеком».
Никита Кузьмин
Долю он делит с теми, кто вместе с ним строит бизнес, и отдаёт её не при найме. Руководителю обозначают условия: вот проект, вот результат, вот срок. Получится — станешь партнёром.
«Мы даём деньги, ты делаешь работу, и в конце ты оказываешься равным с нами. Не в равных долях, но в равной позиции».
Никита Кузьмин
Размер доли может быть небольшим. Значение имеет то, что человека зовут за стол, где принимаются решения.
И то, без чего конструкция не работает:
«Личные вложения в человека. Ты должен с ним работать, ты должен ему помогать, делиться своим опытом, чтобы он стал круче тебя в этой области».
Никита Кузьмин
Вот эта часть доступна любой компании, независимо от готовности делиться капиталом.
Что применить в своей компании
У каждого бизнеса свой масштаб и свои ограничения. Но многие решения, о которых говорил Никита, работают независимо от отрасли и размера компании:
Ищите сильные практики не только снаружи, но и внутри компании
Иногда нужная компетенция уже существует — в другом подразделении, проекте или направлении. Перенести готовый опыт быстрее, чем строить его заново.
Отсутствие отраслевого опыта может оказаться активом
Новички делают свои новые ошибки и не повторяют чужие. Отраслевая экспертиза приносит готовые решения и вместе с ними запреты, происхождение которых давно никто не помнит.
Оставляйте в календаре время без встреч
Если каждый час занят созвонами, решения принимаются только внутри текущей операционки. Свободное время нужно не меньше, чем рабочее.
Сформулируйте главный принцип найма одной фразой
Любое правило должно быть настолько простым, чтобы его одинаково трактовали и применяли все, кто принимает решения о людях.
В XVIII веке компании научились делить работу между людьми. Сегодня этого уже недостаточно. Настоящее преимущество появляется тогда, когда собственник умеет разделять ответственность, сохранять качество решений и при этом не терять скорость роста.
Именно этому посвящён тренинг «Команда» Павла Гительмана — построению системы, которая работает не вокруг собственника, а вместе с ним. Первый шаг — диагностика:
- найти точки роста в своём бизнесе
- получить программу тренинга
- забрать кейсы роста участников тренинга в вашей нише
