Выпуск №11
4 принципа мировых компаний для роста бизнеса силами команды
Команда Павла Гительмана
30 сентября 2026
Профессор Уортонской школы бизнеса Мэтью Бидвелл разобрал кадровые данные инвестиционного банка за 6 лет. Его интересовал простой вопрос: кто оказывается сильнее на одной и той же должности — человек с рынка или сотрудник, который вырос внутри компании?
Бидвелл сравнил два пути на одну и ту же позицию и проследил не только результаты работы, но и зарплаты, повышения и увольнения сотрудников.
Внешние кандидаты приходили с большим опытом и более высоким уровнем образования — и получали примерно на 18% больше. Но дальше преимущество исчезало:
- в первые два года они получали заметно более низкие оценки за работу
- чаще увольнялись сами
- чаще покидали компанию по решению работодателя
Разрыв в результатах сокращался только у тех, кто оставался в компании дольше 2 лет.
Получалось, что более сильное резюме и более высокая зарплата не давали преимущества в результатах — по крайней мере, в первые 2 года. Это не значит, что внешний найм не нужен. Но исследование показывает другой ресурс бизнеса — людей, которые уже знают компанию и свою работу изнутри.
- Как увидеть среди них тех, кто способен на большее?
- Как передать им больше ответственности и использовать их сильные стороны в новых задачах?
У Amazon и Netflix для этого есть свои управленческие решения. А Tesla и SpaceX дают другой ракурс — как проверить реальный опыт человека, которого нанимают с рынка.
У каждой из этих компаний — свой способ работать с потенциалом людей. Мы посмотрели, как несколько таких принципов соединяются в одном бизнесе, и разобрали опыт Андрея Лебедева — собственника и генерального директора компании «МАГ», выпускника тренинга «Команда» Павла Гительмана:
- 30 лет на рынке
- оптовые поставки швейной фурнитуры и тканей
- $30 млн — оборот компании
- 200 сотрудников
В октябре 2025 года Андрей прошёл тренинг «Команда». Главное изменение после него он формулирует так:
«Самое главное — это отдать ответственность сотрудникам».
После тренинга Андрей:
- стал больше опираться на действующую команду
- искать сильных людей среди своих
- по-другому оценивать кандидатов с рынка
Разберём 4 решения, которые помогают Андрею находить потенциал внутри команды и превращать его в результат для бизнеса, — вместе с похожими практиками Amazon, Netflix, Tesla и SpaceX.
Шаг 1Передать ответственность сотруднику
В Netflix: решение принимает один человек
- на каждое значимое решение назначают одного ответственного — informed captain; он собирает мнения и решает сам
- решений комитетом компания избегает: они замедляют работу и размывают ответственность
- вся политика расходов умещается в одну фразу — действуй в интересах Netflix
- задача руководителя — дать человеку контекст, а не контроль
В «МАГ» это начинается в момент, когда сотрудник приходит к собственнику с проблемой. Вместо готового решения человек получает возможность разобраться сам: глубже погрузиться в ситуацию, взвесить варианты, решить, как действовать.
Логика простая: сотрудники каждый день работают на своих участках и знают множество деталей, которые собственник не может держать в голове.
«Я по факту не разбираюсь в их работе лучше, чем они. Я не держу на кончиках пальцев тонкости работы каждого из них».
Свою роль Андрей видит в том, чтобы управлять командой в целом — объединять людей и выстраивать их совместную работу. И самый короткий способ вернуть сотрудникам ответственность за результат у него звучит так:
«Я так и говорю: я не знаю».
За коротким «я не знаю» стоит сильный сигнал: ты знаешь свой участок лучше меня, и я доверяю тебе самому найти решение.
Чем больше решений остаётся у команды, тем меньше бизнес зависит от времени и внимания собственника.
Шаг 2Искать сильных среди своих
Amazon: сотрудников обучают новым профессиям
Больше $1,2 млрд компания вложила в обучение сотрудников
- сотрудников без технического опыта переучивают на разработчиков
- оплачивают обучение тем профессиям, которых нет внутри компании
- первоначально программа была рассчитана на 100 тысяч человек, но обучение прошли уже больше 700 тысяч
То есть Amazon не только ищет нужных специалистов на рынке — часть из них готовит внутри компании.
Андрей называет тот же принцип короче: «искать звёздочек среди своих».
После тренинга он сформулировал это как изменение в своём подходе:
«Я больше стал опираться на команду».
В «МАГ» этот подход применили в аналитике. Компания является скорее логистической, чем торговой: данные нужны на каждом этапе поставки, а ассортимент насчитывает около 30 тысяч позиций.
Аналитики работают с цифрами в Excel, а запросы на отдельные отчёты передают в IT. Андрей называет этот путь долгим: программисту нужно разобраться в бизнес-задаче, а результат не всегда соответствует запросу.
«Когда это программисты с умным видом делают не то, что нужно. Это было».
Вместо дополнительного звена между бизнесом и IT в компании нашли аналитиков, которым интересно программирование. Они начали самостоятельно создавать нужные отчёты, совмещая знание бизнес-цифр с техническим инструментом.
Путь от запроса до результата, по оценке Андрея, сократился в сотни раз.
Новая функция не обязательно требует нового человека: нужная компетенция может обнаружиться у того, кто уже знает бизнес изнутри.
Шаг 3Изменить подход к найму
Какой бы сильной ни была действующая команда, бизнес продолжает нанимать людей с рынка. Поэтому искать потенциал внутри — только часть задачи. Вторая — точно оценивать тех, кто приходит извне.
В Tesla и SpaceX:
- Илон Маск задаёт каждому кандидату один и тот же вопрос: расскажите о самых сложных задачах, над которыми вы работали, и о том, как вы их решили
- проверка — в деталях: по его словам, человек, который действительно решил задачу, знает, как именно он это сделал, и описывает мелочи
- тот, кто приписал себе чужой результат, проходит один уровень вглубь и застревает
Так Tesla и SpaceX оценивают не формулировку в резюме, а участие человека в реальной работе.
Похожий принцип — смотреть не на формулировки кандидата, а на конкретику его работы — Андрей стал использовать на собеседованиях после тренинга «Команда». Теперь разговор строится вокруг конкретного рабочего контекста кандидата:
- в какую компанию человек пришёл
- какую ответственность взял на себя
- что конкретно сделал
- как после этого изменились результаты бизнеса
На тренинге «Команда» этот инструмент называют работой с артефактами.
«Артефакты — это когда говоришь не про человека, а про контекст его работы. На самом деле это классно работает, прям понимаешь, где человек был, что делал, чем занимался».
Так Андрей проверяет не то, как кандидат описывает себя, а его реальный вклад в бизнес. Этот инструмент из методологии Павла Гительмана он использует при найме в компанию.
Подход к собеседованиям, который использует Андрей, — часть методологии
тренинга «Команда», где собственники разбирают свою действующую команду, найм и решения, которые пока продолжают оставаться на них.
Шаг 4Создать единый контекст в команде
В Amazon: сначала общий контекст — потом обсуждение
На важных встречах вместо презентации участники получают текстовый документ объёмом до шести страниц.
- первые минуты встречи все молча читают один и тот же текст
- каждый получает информацию напрямую, а не в пересказе
- обсуждение начинается уже из общего контекста
Ту же идею — получить исходный контекст напрямую — Андрей использовал после тренинга «Команда»: вместо того чтобы самому пересказывать новые подходы коллегам, он отправил на обучение ещё 4 сотрудников «МАГ».
«Чтобы в контекст в единый попасть. Это гораздо быстрее, чем я бы ходил, что-то рассказывал».
Так собственник перестает быть единственной точкой, через которую новые управленческие подходы попадают в компанию.
Где ещё искать потенциал
Андрей пошёл дальше и стал смотреть на своих людей за пределами рабочих задач. Должность ограничивает набор ситуаций, в которых собственник видит сотрудника. Поэтому он специально обращает внимание на то, как люди действуют за пределами привычной рабочей роли:
«В нестандартной ситуации люди просто и другие качества проявляют тоже. Не только те, которые на работе, те, которые в кабинете с серьёзным видом… Мне кажется, так видно и потенциал лучше. Кто на что способен».
В «МАГ» таких ситуаций много. Сотрудники играют в футбол и пейнтбол, ездят на экскурсии и несколько лет подряд выходят на яхтах. А вот поиграть в падел уже собираются самостоятельно, без участия компании.
Именно последний формат Андрей хочет масштабировать: небольшие клубы по интересам, которые сотрудники создают и ведут сами, без организации со стороны HR.
«А мне очень хочется клуба по интересам, причем, которые не как фирма или HR мой организует, а я пытаюсь сделать так, чтобы это сделали сами люди».
Для собственника это ещё один способ увидеть возможности действующей команды, которые не проявляются в рамках должностных обязанностей.
Что можно забрать себе
Передавать не только задачу, но и право принимать решения
Ответственность начинается там, где сотрудник может сам определить, как добиться результата. Так у собственника появляется не просто исполнитель, а человек, которому можно доверить целое направление.
Замечать потенциал сотрудников
Развитие бизнеса создаёт новые задачи, но не каждая из них требует нового человека. Часть ресурса уже есть внутри команды — в сотрудниках, способных брать на себя больше и расти вместе с компанией.
На тренинге «Команда» собственники получают инструменты для поиска такого потенциала среди своих.
Создавать условия, в которых люди проявляются по-другому
Нестандартные ситуации дают собственнику дополнительную информацию: как человек действует без привычного сценария, проявляет ли инициативу, как взаимодействует с другими. Это помогает увидеть стороны человека, которые за рабочим столом могут годами оставаться незаметными.
Сокращать путь от обучения до изменений в компании
Чем меньше этапов между получением нового подхода и его применением, тем быстрее бизнес может его использовать. Общее обучение убирает промежуточный этап — передачу знаний от собственника команде.
Раскрывать потенциал команды — значит превращать способности сотрудников в дополнительный ресурс бизнеса:
- больше самостоятельных решений
- больше ответственности
- больше возможностей для роста
