В 1992 году итальянский нейрофизиолог Джакомо Риццолатти изучал, как наш мозг реагирует на действие. Во время одного из экспериментов исследователи заметили неожиданное: одни и те же нейроны активировались не только тогда, когда действие совершалось, но и тогда, когда за ним просто наблюдали. Так были открыты зеркальные нейроны.
Как управлять 400+ сотрудниками без постоянного контроля
Вдумайтесь: человеку не обязательно самому прожить ситуацию, чтобы начать учиться определённому поведению. Иногда достаточно просто раз за разом видеть, как ведёт себя значимый для него человек.
Позже этот механизм помог объяснить, почему мы так быстро перенимаем поведение окружающих. Ребёнок может не запомнить, что ему говорили родители, но почти наверняка запомнит, как они реагировали на ошибку, конфликт или стресс.
С компаниями происходит похожая вещь. Сотрудники могут не помнить корпоративную миссию, но очень хорошо считывают, как ведёт себя руководитель, когда сорван план, кто-то ошибся или принёс неприятную правду. И именно эти реакции постепенно становятся настоящими правилами компании.
Особенно хорошо это видно там, где цена одной реакции выше обычного. На непрерывном производстве ошибка одного участка может остановить работу нескольких других, а любое управленческое решение быстро расходится по всей системе.
Именно такую систему много лет выстраивает Елена Острягина — собственница и генеральный директор завода «Стеклотех», выпускница тренинга «Команда»:
- единственное высокотехнологичное стеклотарное производство в Уральском федеральном округе
- оборот за год — $36,35 млн, чистая прибыль — $6,95 млн
- 400+ сотрудников
К моменту тренинга у Елены уже не было задачи «навести порядок». Процессы были описаны, KPI работали, обучение и ввод в должность были систематизированы. Но после тренинга в разговорах с первыми руководителями появился другой фокус.
«Мы стали общаться больше именно по отношению к людям, по обратной связи: как они вообще слышат, не слышат людей, как её собирают, насколько на неё реагируют».
Елена Острягина
И дальше этот новый фокус начал проявляться уже не в формулировках, а в конкретных управленческих решениях:
- кого брать в команду;
- как разбирать ошибки;
- что делать с обратной связью;
- и в какой момент перестать быть единственным человеком, который двигает всех вперёд.
Как проверить человека до выхода в команду
В семье есть правила, которые никто не проговаривает вслух: как разговаривают за столом, можно ли перебивать, что делают, если кто-то ошибся. Они просто есть — до тех пор, пока в дом не приходит человек из другой семьи. На заводе Елены такой человек однажды появился.
«Стеклотеху» было около 6 лет, завод рос, и Елене хотелось сделать его первым в стране. Она решила привезти европейскую систему управления вместе с европейским руководителем. Полгода переговоров: созвоны, переписка, длинный договор. Казалось, всё совпало. Через месяц после его выхода Елене начали пачками приносить заявления на увольнение.
«Я-то думала, что мы здесь стартанем, а по сути у меня увольняется весь завод».
Елена Острягина
Она вызвала директора и спросила, что происходит. Ответ был прост: сначала всё сломать, потом построить заново. Кто не согласен — пусть уходит, наберём новых.
Для стекольного производства под Тюменью такой подход был особенно опасен: профильных специалистов в регионе почти не было, многих приходилось приглашать со стороны. Елена предложила другое решение — брать процессы по одному, изучать и улучшать. Но взгляды на развитие компании с приглашённым директором разошлись, и меньше чем через 2 месяца сотрудничество пришлось остановить.
Главный вывод Елена сделала такой: за полгода переговоров они обсудили его опыт, ценности, цели — всё, кроме одного. Как именно он собирается управлять людьми. Собственный способ действий казался ей настолько естественным, что она даже не подумала его проверить.
«То, что кажется тебе естественным и ты даже не подразумеваешь, что может быть иначе, для кого-то может быть абсолютно иначе».
Елена Острягина
Теперь она разбирает с кандидатом на руководящую позицию не только опыт, но и сам способ действия: как человек принимает решения, проводит совещания, реагирует на сопротивление, чего добивается от команды. Потому что совпадение по ценностям ещё не означает совпадения по методам.
И сами ценности Елена теперь проверяет не через декларации, а через прошлое поведение:
- если компании важно обучение — спрашивает, когда человек учился в последний раз и что из этого применил;
- если важна ответственность — разбирает реальные ситуации, где кандидат принимал решение и отвечал за последствия;
- если важна открытость — смотрит, как он раньше проходил через ошибки и сложные разговоры.
Так на собеседовании становится видно не то, насколько хорошо человек знает правильные ответы, а то, как он действительно привык действовать.
Где рождается культура ответственности
Но понять ценности человека на входе — только половина задачи. Вторая начинается уже после найма: какие реакции внутри компании становятся нормой. Ребёнок, которого после каждой разбитой чашки первым делом спрашивают «кто это сделал?», осваивает вполне определённый навык. И это не аккуратность.
На производстве работает тот же механизм. Совещания проходят каждый день, и каждый день что-то случается: ночная смена не наладила оборудование, кто-то не вышел, случился простой. Разбор легко превращался в поиск виноватого. Люди начинали выгораживать друг друга, недоговаривать, переводить ответственность — и до настоящей причины разговор уже не доходил.
Елена ввела другое правило:
«Мы не ищем виноватых, у нас никто не виноват, либо мы виноваты с вами все вместе, потому что мы сегодня с вами не справились с этим процессом».
Елена Острягина
И отдельно проговорила то, что обычно оставляют между строк: за честно названную ошибку никто не лишит премии. Потому что люди считывают не декларацию о доверии, а то, что происходит после неприятной правды.
Изменилось это не сразу — люди постепенно переставали бояться говорить открыто. Вместе с этим стало проще отличать реальную ошибку от попытки что-то скрыть или недоговорить. Обсуждение всё чаще стало идти не вокруг вопроса «кто виноват?», а вокруг вопроса «почему это произошло и как сделать, чтобы не повторилось?».
Как появляется культура открытого разбора
Когда люди перестают бояться признавать ошибки, появляется следующий уровень — они начинают говорить не только о том, что касается лично их, но и о том, что не работает в компании.
На «Стеклотехе» это хорошо видно по тому, как менялась обратная связь. Её собирали годами и разными способами: бумажные и электронные ящики, почта, встречи с представителями отделов. Первые такие встречи проходили тяжело. Люди молчали: кто-то не знал, что сказать, кто-то боялся последствий.
Система начала работать тогда, когда сотрудники увидели: на обращения не просто отвечают — по ним что-то меняется.
Сейчас опросы отправляют в рабочие группы, отвечать можно анонимно, указывается только отдел. Сводная таблица по подразделениям открыта руководителям, а у Елены есть отчёт, по которому она смотрит, что сделано по каждому обращению.
И главный признак для неё — уже не количество ответов, а их содержание. Раньше писали про спецодежду, сломанную вешалку и плохое освещение. Теперь — про сами производственные процессы.
«Теперь они что-то пишут касательно процессов, которые происходят. Это уже совсем другого качества обратная связь стала».
Елена Острягина
Именно в этот момент обратная связь перестаёт быть каналом для бытовых жалоб и становится управленческим инструментом.
Где теряется время сильных людей
Когда люди начинают открыто говорить о сбоях, быстро становится видно ещё один момент: где проблема не в процессе, а в конкретном человеке.
На непрерывном производстве это заметнее, чем где-либо. Один сотрудник не дотянул — его работу подхватили другие. Один участок просел — остальные компенсируют. Формально команда укомплектована, а фактически сильные люди постоянно дорабатывают за слабое звено. И это никого не удивляет: так было в прошлом месяце, так было в прошлом году.
Инструмент, который перевёл это из ощущений в понятную картину, Елена привезла с тренинга «Команда» и применила у себя одним из первых.
Она попросила каждого руководителя выписать своих сотрудников поимённо и напротив каждого отметить:
- этот полностью закрывает свой участок;
- за этим регулярно доделывают;
- а этот вытягивает не только себя, но и соседей.
Не для отчёта наверх — для себя. Руководители и раньше знали, кто в команде тянет сильнее, а за кем приходится доделывать. Но знание было разрозненным. Список сделал его видимым: стало понятно, где один человек забирает время сразу у нескольких.
«Вы дорабатываете из-за тех, из-за тех, из-за тех. Поэтому, конечно, у вас наступает выгорание, потому что вам приходится бесконечно контролировать ещё этих людей точно так же».
Елена Острягина
На тренинге «Команда» Павел Гительман разбирает с собственниками, как точнее видеть людей, распределять ответственность и усиливать команду без лишнего контроля.
Узнать о тренинге →Список показал руководителям не только разницу в результатах людей, но и её цену. Где один человек не дотягивает, кто-то другой начинает доплачивать за это своим временем, вниманием и контролем. Массовых увольнений после этого не произошло.
Изменилось другое: руководители перестали считать такую нагрузку нормальной частью работы.
Когда команда начинает действовать сама
Именно здесь начинается переход от личного управленческого подхода к системе: когда одинаково на людей и решения начинают смотреть не только собственник, но и ключевые люди рядом.
На тренинг «Команда» Елена поехала вместе с финансовым директором — человеком, которого оставляет за себя, когда уезжает. Поэтому часть новых подходов не пришлось потом отдельно объяснять и «продавать» внутри компании: у них уже был общий контекст и общий язык для решений.
Саму Елену особенно зацепила мысль о счастливых сотрудниках. После этого в разговорах с командой стало больше вопросов о том, как люди слышат друг друга, какую обратную связь получают и что с ней делают.
Тот же принцип она использует и при разборе удачных решений. Когда у человека что-то получилось, Елена не ограничивается результатом, а помогает ему увидеть, что именно сработало.
«Ты знаешь, почему? Потому что ты вот здесь принял правильное решение. Потому что ты перестал бояться».
Елена Острягина
Так результат перестаёт выглядеть случайностью: человек понимает, какое его действие сработало, и в следующий раз уже может повторить его сам.
Когда собственник перестаёт быть единственным ориентиром
Настоящая самостоятельность начинается там, где собственнику уже не нужно быть инициатором каждого следующего действия.
Люди сами договариваются, предлагают идеи, берут на себя часть вопросов, которые раньше требовали его отдельного включения. И особенно хорошо это видно в ситуациях, где нет KPI, регламентов и обязательных задач — остаётся только желание самой команды что-то запустить.
На «Стеклотехе» таким маркером стали вещи вне производственного процесса. Раньше сотрудников на общие мероприятия приходилось долго собирать: после смены все устали, тренироваться нужно в свободное время, всем хочется домой.
Перед последней районной спартакиадой команда уже сама оставалась после работы тренироваться и в итоге взяла 2 место. Потом сотрудники самостоятельно придумали зимний день рыбака: уехали на озеро, поставили палатки, взяли с собой флаги «Стеклотеха».
«Самое главное, что я перестала быть инициатором этой истории».
Елена Острягина
Для Елены это стало одним из самых заметных признаков изменений: раньше такие вещи приходилось запускать самой, теперь они начали появляться без её участия.
И это один из самых честных способов проверить, насколько команда действительно умеет двигаться сама: посмотреть, что люди начинают решать, предлагать и запускать, когда собственника рядом нет.
Что можно забрать себе
После истории Елены остаётся не столько набор советов, сколько несколько управленческих решений, которые можно проверить на собственной компании.
1. Проходить обучение вместе с ключевым человеком из команды
У Елены на «Команду» поехал финансовый директор — человек, которого она оставляет за себя, когда уезжает. Общий опыт дал им общий контекст для следующих решений и снизил необходимость заново объяснять внутри компании, откуда взялись новые подходы.
2. Оценивать команду по фактическому вкладу в общий результат
Такой разбор помогает увидеть не только индивидуальную эффективность, но и цену дисбаланса: где результат одного человека регулярно компенсируется временем, вниманием и контролем других.
3. Оценивать не только опыт кандидата, но и его способ действовать
На одной позиции два сильных специалиста могут принимать принципиально разные решения. Поэтому важно заранее понимать не только то, к каким результатам человек привык приходить, но и то, какими методами он их достигает.
4. Проверять ценности через реальные действия, а не декларации
Прошлое поведение точнее показывает, насколько важный для компании принцип действительно встроен в привычки человека.
5. Разбирать ошибки через причину, а не через виноватого
На «Стеклотехе» акцент сместили с вопроса «кто сделал?» на «почему это произошло и как сделать, чтобы не повторилось?». Одновременно людям дали понять, что честно названная ошибка не ведёт автоматически к наказанию.
6. Замыкать обратную связь на конкретное действие
Ценность обратной связи появляется не в момент сбора, а когда человек видит, что его сигнал рассмотрен, по нему принято решение и есть понятный результат.
7. Разбирать удачный результат до конкретного действия
Когда у человека что-то получилось, Елена возвращает ему причинно-следственную связь: какое именно решение сработало и почему. Так успешный случай перестаёт быть случайностью и становится повторяемой практикой.
8. Смотреть, что происходит без постоянного участия собственника
Какие вопросы решаются без эскалации, какие идеи появляются самостоятельно, что команда сама запускает и доводит до конца. Именно такие действия лучше всего показывают, насколько управление уже распределено внутри системы.
В 1992 году исследователи увидели: иногда достаточно наблюдать за значимым человеком, чтобы начать перенимать его поведение.
В компании происходит то же самое. Люди считывают не только слова руководителя, но и его повторяющиеся действия: кого он берёт в команду, как реагирует на ошибку, что делает с неприятной обратной связью, сколько ответственности действительно готов передать другим.
Со временем именно эти реакции и становятся настоящими правилами компании — тем, что команда начинает воспроизводить уже без прямого указания сверху.
Поэтому главный вопрос для собственника звучит не «что я говорю своей команде?», а:
«Что моя команда каждый день видит в моих действиях — и что из этого уже повторяет сама?»
Тренинг «Команда» Павла Гительмана — для собственников и первых лиц компаний, которым важно, чтобы результат всё меньше зависел от постоянного участия собственника и всё больше — от качества команды.
Пройдите диагностику компании:
- получите программу тренинга
- заберёте кейсы роста бизнеса в своей нише
- поймёте, какие управленческие решения могут стать следующим этапом развития компании
