ИИ для бизнеса: как меняются роль руководителя и требования к команде

Вопрос на миллиард: что определяет успех компании

Март 2015 года, сцена TED. Билл Гросс, основатель инкубатора Idealab, объявляет результаты исследования 200 компаний. Какой самый главный фактор успеха выдающихся компаний?

Ответ удивил самого Гросса. Не идея, не капитал, не таланты. Фактором номер один оказалось попадание в нужный момент рынка.

Что отделяет успех от провала: оценка пяти факторов Биллом Гроссом по результатам исследования 200 компаний.

Гросс объясняет роль момента рынка на примерах Airbnb и YouTube. Сервис аренды жилья Airbnb вышел на рынок во время рецессии. Людям понадобился дополнительный доход. Поэтому они стали охотнее сдавать жильё незнакомцам.

Видеосервис YouTube появился, когда широкополосный интернет был уже более чем в половине американских домов. Скорость соединения сделала просмотр онлайн-видео доступным. На несколько лет раньше она могла бы стать препятствием для той же идеи.

Отсюда вывод: главная работа предпринимателя состоит в том, чтобы понять своё время.

Можно безупречно делать продукт и управлять финансами, но оставаться в логике прошлой эпохи. И проиграть тем, кто попал в текущую.

Эта статья даёт инструмент, чтобы читать своё время. Сто лет истории бизнеса складываются в закономерность: экономика прошла четыре эпохи. В каждую в центре компании стояла своя особая роль и свой тип команды.

Мы пройдём путь эволюции команд и оргструктуры от первых производств 1900-х до современных AI-компаний. Затем разберём роль команд с 2026 по 2036 год.

Ответим на два вопроса:

1. Какая сейчас эпоха?
2. На какую роль делать ставку, чтобы не опоздать в своё время?

Как узкое место определяет роль человека в компании

У каждой эпохи есть узкое место: то, чего не хватает. Кто закрывает узкое место, тот владеет конкурентным преимуществом. Кто владеет преимуществом, тот садится в ядро оргструктуры.

Узкое место - дефицитный ресурс эпохи.

Конкурентное преимущество - способность этот дефицит закрывать.

Ниже разберём четыре эпохи. Для каждой определим узкое место и преимущество. Посмотрим, кто сел в ядро, каковы его функционал и приоритеты. Затем разберём оргструктуру и переход к следующей эпохе.

Эпоха 1. Менеджмент: дефицит координации

1900-1950-е.

Узкое место: координация тысяч людей и активов.

Преимущество: умение организовать масштаб.

В ядре: управляющий, General Manager.

Откуда пришла эпоха

Её истоки лежат в ресурсных и инфраструктурных гигантах конца XIX века. Железные дороги, нефть, сталь. Эти организации стали слишком большими для управления «на глаз».

• Standard Oil Рокфеллера, основанная в 1870 году. Один из примеров структуры, где управление капиталом и операциями разделяли. Работу координировали через иерархию управляющих, а не только через одного хозяина.
• Сталь Карнеги и железные дороги. Здесь развивались учёт издержек, отчётность и вертикаль управления.

Между владельцем и рабочим усилилась роль наёмного управляющего. Он не собственник, но держатель решений. Масштаб бизнеса сделал эту роль центральной.

Кто оформил в науку

Управление стало отдельной работой со своими принципами и инструментами.

• Фредерик Тейлор, «Принципы научного менеджмента», 1911. Работа раскладывается на измеримые операции. В Bethlehem Steel оптимизация доходила до веса загрузки лопаты.
• Анри Файоль. Пять функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль.
• Питер Друкер, «Концепция корпорации», 1946. Менеджмент рассматривается как отдельная профессия.

Человек в ядре: управляющий

Его функционал: распределение ресурсов, планирование, контроль исполнения и выстраивание иерархии. Приоритеты: эффективность, предсказуемость и снижение издержек на единицу.

CEO эпохи: главный администратор. Его задача: спроектировать машину из людей и следить, чтобы она не сбоила.

Оргструктура: жёсткая функциональная вертикаль.

Чем закрылась эпоха: автопром

Переход хорошо виден в дуэли Ford и General Motors в 1920-е. Ford довёл до предела идею «организуй и удешеви». В основе были одна модель, Model T, и движущийся сборочный конвейер 1913 года.

General Motors под Альфредом Слоуном пошёл дальше. Компания развивала автономные дивизионы и сильный центр с финансовым контролем. Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile и Cadillac работали в разных ценовых сегментах.

Форд довёл до совершенства производство. Слоун добавил сегментацию под клиента и ежегодное обновление моделей. Покупателю предлагали автомобиль под его запрос и возможности.

Организовать производство научились оба. Преимущество начало переходить к тому, кто понимает клиента. Менеджмент стал гигиеной.

Эпоха 2. Бренд-менеджмент: дефицит восприятия

1930-е - 1990-е.

Узкое место: избыток неразличимых товаров.

Преимущество: владение местом в сознании клиента.

В ядре: бренд-менеджер.

Одна из отправных точек: 13 мая 1931 года

Нил Макэлрой из P&G пишет служебную записку примерно на 800 слов. Его мыло Camay проигрывает даже родному Ivory.

Макэлрой предлагает закрепить за каждым брендом отдельного ответственного с командой. Он должен изучать продажи, заниматься рекламой и продвижением именно этого бренда. Бренду нужен свой человек, а не остаток внимания общей структуры.

P&G связывает с Макэлроем развитие бренд-менеджмента. Здесь же лежит предшественник продуктового подхода: владей отдельным предложением как бизнесом.

Кто оформил в науку

В центре внимания оказалось восприятие покупателя.

• Дэвид Огилви, «О рекламе». Продаются не только свойства продукта, но и образ в голове покупателя.
• Эл Райс и Джек Траут, «Позиционирование». Занять незанятую ячейку в сознании первым. Volvo закрепляет за собой безопасность, FedEx - доставку за ночь.
• Дэвид Аакер, «Создание сильных брендов». Brand equity: бренд как измеримый актив.

Человек в ядре: бренд-менеджер

В этой роли он владеет P&L бренда: отвечает за его доходы и расходы. Занимается позиционированием, рекламой, ценообразованием и отстройкой от конкурентов. В том числе от брендов внутри своей компании.

Приоритеты: доля в сознании, лояльность и премия к цене за счёт восприятия. Покупатель выбирает бренд и готов платить за него больше.

CEO эпохи: куратор портфеля брендов. Топ-менеджмент мыслит долями рынка и восприятием, а не только издержками.

Оргструктура: горизонталь брендов поверх функций, матрица.

Носители эпохи: P&G, Unilever, Coca-Cola, PepsiCo.

Восприятием научились управлять все. Брендинг стал гигиеной. Пришёл интернет и резко удешевил доставку цифрового продукта пользователю. На первый план вышло следующее узкое место: ту ли вещь мы строим?

Эпоха 3. Продакт-менеджмент: дефицит попадания

1990-е - 2010-е.

Узкое место: попадание в реальную потребность.

Преимущество: скорость итерации и точность гипотез.

В ядре: продакт-менеджер.

Преемственность, а не разрыв

Продакт-менеджер продолжает логику бренд-менеджера Макэлроя: владей продуктом как бизнесом. Но теперь он работает в цифровой среде с коротким циклом. У него есть инструмент быстрой проверки гипотез и влияние на приоритеты разработки.

Продакт сводит потребность пользователя с возможностями инженеров. Интернет удешевил доставку цифрового продукта, бренд есть у всех. Главный вопрос: ту ли вещь мы строим и как быстро это проверим?

Кто оформил в науку

Продуктовая работа строится вокруг гипотез, обратной связи и выхода на рынок.

• Марти Каган, Inspired. Как Google, Amazon и Netflix строят продукты, которые любят пользователи.
• Эрик Рис, The Lean Startup. Цикл «построй - измерь - научись». Гипотеза вместо веры.
• Джеффри Мур, Crossing the Chasm. Переход от первых пользователей, early adopters, к массовому рынку.

Цикл Lean Startup связывает создание продукта с обучением. Построил, измерил результат, получил знание для следующей итерации.

Человек в ядре: продакт-менеджер

Его функционал: арбитраж между потребностью пользователя и возможностями инженеров. Он определяет приоритеты бэклога, ставит и проверяет гипотезы, отвечает за метрики роста.

Приоритеты: скорость цикла, данные пользователя, retention и рост. Важно, возвращаются ли люди к продукту и как быстро команда учится на их поведении.

CEO эпохи: часто сам бывший продакт. Топ-менеджмент мыслит метриками, экспериментами и юнит-экономикой.

Оргструктура: кросс-функциональные сквады вокруг продукта. Инженеры, дизайнеры и другие специалисты работают одной командой.

Носители эпохи: Google, Apple, Amazon, Meta, Яндекс.

ИИ начал удешевлять часть реализации. Написать код и собрать прототип стало быстрее. Продакт-дисциплина стала гигиеной. Преимущество смещается к тому, кто знает, какой вопрос задать и что проверить.

Эпоха 4. Исследование: дефицит знания

2020-е - сейчас. Посмотри на компании, определяющие эту эпоху: Anthropic и OpenAI. Они организованы вокруг исследования. В ядре стоят исследовательские и инженерные роли: Research Scientist и Research Engineer.

Это не косметическое переименование. Меняется то, вокруг кого собрана компания. Продукт здесь вырастает из исследования. Чтобы понять, почему так вышло, надо увидеть, куда сместилось узкое место.

Узкое место: генерация нового знания.

Преимущество: скорость исследовательского цикла.

В ядре: исследователь и исследовательский инженер.

Часть реализации стала дешёвой: модель пишет код, прототип можно собрать за вечер. Дефицит теперь в другом. Нужно задать правильный вопрос, поставить эксперимент и вытащить из данных то, чего никто не знает.

Куда ушла стоимость

По данным Ocean Tomo, на конец 2025 года нематериальные активы составляли 92% рыночной капитализации компаний S&P 500. Стоимость бизнеса сосредоточена далеко за пределами его материальной базы. Умение создавать новое знание становится конкурентным преимуществом.

Человек в ядре: ресерчер с инженерной мышцей

Research Engineer и Research Scientist остаются разными ролями. Но исследование и инженерия сближаются. Например, Anthropic описывает участие инженеров в исследованиях, а исследователей в инженерной работе.

Ключевая деталь: сокращается расстояние между «придумать гипотезу» и «проверить её кодом». Ценен человек, который замыкает цикл «вопрос - эксперимент - вывод». Он умеет не только предложить объяснение, но и проверить его.

Функционал: постановка гипотез, дизайн экспериментов, работа с данными, извлечение знания и быстрая проверка.

Приоритеты: истина в данных, скорость эксперимента и перенос найденного в продукт.

CEO эпохи: задаёт направление исследования, а не только метрики.

Оргструктура: группы вокруг исследовательских вопросов. ИИ берёт на себя часть реализации.

Носители эпохи: Anthropic, OpenAI, Google DeepMind, Mistral.

Скорость реализации усиливает значение проверки. Марти Каган обращает внимание на ценность и удобство решения, его техническую реализуемость и жизнеспособность для бизнеса. Быстро построить продукт ещё не значит узнать, что именно стоило строить.

Развилка четвёртой волны: важно не перепутать

Чистый ресерчер в ядре нужен тем, кто строит сам интеллект. Это фронтир-лаборатории, которые создают модели. Их преимущество лежит в собственном знании и новых возможностях ИИ.

Если ты строишь бизнес на модели, в ядро садится гибрид: продакт с исследовательской мышцей. Он непрерывно исследует, что ИИ должен делать для клиента, и проверяет это на данных. Это продакт третьей эпохи плюс исследовательская функция.

Для большинства ставок релевантен второй слой. Ты строишь не модель, а бизнес на модели. Не плати за «ИИ» как за однородный класс. Захват ренты идёт либо через новые возможности самой модели, либо через дистрибуцию и данные.

В первом случае компания зарабатывает на том, что умеет делать её модель. Во втором преимущество дают доступ к клиентам, собственные данные и точность попадания в потребность. Отсюда и разница в человеке, который нужен в ядре.

Сводка: как смещалось ядро компании

Каждое прошлое преимущество становится гигиеной следующей эпохи. Менеджмент, бренд, продукт сегодня составляют обязательный фундамент. Преимущество находится в исследовании.

Входи в четвёртую эпоху через апгрейд каждого топа

Главная ошибка: думать «надо нанять ресерчеров». Эпохи не заменяют друг друга, они накапливаются. Сильный топ-менеджер сегодня обязан нести в себе все четыре слоя.

Возьми каждого человека в ядре своей компании и проверь, прошёл ли он все четыре апгрейда.

1. Менеджер. Умеет организовать ресурсы, людей и сроки.
2. Маркетолог. Понимает восприятие, позиционирование и клиента.
3. Продукт. Мыслит гипотезами, метриками и скоростью итерации.
4. Ресерчер. Ставит гипотезы и тащит решения из данных. Этого почти ни у кого нет.

Четвёртый слой отличает компанию, входящую в новую эпоху, от компании, доживающей предыдущую. Сделай так, чтобы каждый твой топ стал ресерчером. Ставил гипотезы, гонял эксперименты, тащил решения из данных, а не из интуиции прошлой эпохи.

Менеджер, маркетолог, продукт: это уже было. Теперь ресерчер.

Как развивать своих сотрудников и передавать им самостоятельность, показывает история аналитиков компании «МАГ».

7 практик: как мы внедряем культуру ресерча в Gitelman Group

1. «Весёлый четверг» в контент-маркетинге. Каждую неделю в отделе проходит встреча. Каждый сотрудник готовит топ-3 хитовых единицы контента, которые нашёл в соцсетях. Выбирает то, что можно адаптировать в нашей работе.
2. Экономические исследования для управленческих решений. Финансовый директор раз в месяц готовит анализ экономических исследований. Приходит с готовыми рекомендациями для управленческих решений.
3. Ресерч продуктовых функций. В отделе продукта команда исследует лучшие функции у основных конкурирующих продуктов.
4. Поиск консультантов через вакансии. HR запускает вакансии для ресерча рынка и выявления топ-экспертов. Цель: пригласить их на роль консультантов.
5. Отраслевой отчёт ИИ-бота. Бот исследует главные отраслевые публикации и раз в неделю генерирует отчёт.
6. Бизнес-экскурсии. Мы регулярно посещаем компании с наибольшим прорывом по метрикам. Изучаем лучшие практики вживую.
7. Консультант из Сан-Франциско. Мы наняли консультанта, который раз в месяц проводит встречу с командой. Он показывает лайфхаки быстрорастущих стартапов из Долины.

Изменения начинаются с малых шагов. Постепенно в рабочем расписании всех топ-менеджеров функция ресерча начинает занимать 10-15% времени.

Чем дешевле становится действие, тем дороже становится мысль

Миссия нашей компании Gitelman Group L.L.C: приносить людям пользу и делать наш мир ещё лучше.

Если материал откликнулся и ты хочешь плотнее поработать со мной и моей командой, записывайся на диагностику бизнеса. И приезжай на офлайн-тренинг «Команда».

Павел Гительман.