Кажется, что подросшее поколение совсем ненадёжно, и делать ставку на него сегодня звучит как плохая затея.
Новый портрет сильного сотрудника в 2026 году
Но есть компания, где основатель попросил HR сделать ставку на выпускников вузов, а не на опытных специалистов.
Fincom — одна из ведущих лизинговых компаний Узбекистана. За последние полтора года компания:
- в 2 раза увеличила объём сделок — с 990 до 2 000;
- увеличила количество клиентов на 30% — с 20 000 до 26 000;
- увеличила команду на 30%;
- нарастила лизинговый портфель на 50% за первое полугодие 2026 года (по сравнению с октябрём 2025 года);
- поставила амбициозную цель — 3 200 сделок и портфель $65 млн к концу 2026 года.
За этим стоит один человек — Станислав Ким, выпускник тренинга «Команда», сооснователь Fincom. Такой рост дал ряд управленческих решений, одно из которых — ставка на зумеров.
Они — новый актив бизнеса
Осенью 2024-го Intelligent.com — американская платформа по исследованию найма — опросила около тысячи работодателей:
- 3 из 4 работодателей молодыми недовольны
- 9 из 10 жалуются на нехватку простейших навыков
- каждый 6-й кадровик не возьмёт человека младше 30, даже в кадровый голод
Итог исследования звучал жёстко: это изъяны целого поколения, их не исправить ни обучением, ни наставничеством. Вывод, который сделал рынок: бери тех, кто постарше и с опытом — так надёжнее.
Станислав Ким пошёл ровно против рынка. И за год компания выросла ×2.
В подборе персонала есть правило, которое почти никто не оспаривает: чем больше опыта, тем лучше. За стаж доплачивают, опытных переманивают, длинное резюме считают преимуществом. Станислав смотрит на это иначе.
«У них нет потолка и границ. Они не знают, как должно быть. Приходят — говоришь: делай вот так, и они делают. Не понимают, что это сложно.»
Станислав Ким
Там, где рынок видел недостаток опыта, он увидел свободу от старых ограничений. Именно на этом принципе позже и начала строиться новая команда Fincom.
Это не первый случай в мировой практике, когда ставка на молодых давала результат.
Возглавив Gucci, Марко Биццарри собрал теневой совет из сотрудников до 30. На собрания он выносил те же вопросы, что и на совет директоров, и требовал по три идеи с каждого. Идея сделать лицом бренда сёрфера пришла именно от зумеров. Итог — продажи Gucci выросли на 49%.
Джек Уэлч в General Electric ещё в 1999-м приставил к каждому топ-менеджеру молодого сотрудника — учить старших интернету. Получилось 500 таких тандемов. Расчёт был прост: пока руководители осваивают новую технологию через тех, кто в ней вырос, компания не отстаёт от рынка. GE одной из первых «проскочила» в цифровую эпоху, а обратное наставничество переняли Cisco, Target и Fidelity. Сегодня так же учат топов работать с нейросетями и трендами.
Биццарри и Уэлч звали молодых советовать. Станислав посадил их работать — с деньгами и ответственностью.
Вернёмся немного назад. Несколько лет Fincom рос без резких скачков.
Но осенью 2025-го что-то щёлкнуло. Посмотрев на результаты компании, Станислав понял: у Fincom гораздо больший потенциал, чем он использует сегодня. После тренинга «Команда» он решил не искать отдельные точки роста, а ускорить рост компании — полностью перестроить систему управления.
Подготовка компании к сильным людям
В компании был потенциал. Не хватало одного — людей, которые могли бы его реализовать. Сильные сотрудники не росли, управленческой команды не было, разгонять компанию оказалось попросту некому.
Сразу после тренинга «Команда» Станислав начал перестраивать бизнес.
1. Переписал стратегию компании
Прежде чем менять людей и процессы, Станислав переписал саму стратегию компании.
Вместе с командой они заново ответили на три вопроса:
- куда идёт компания;
- ради чего она существует;
- вокруг какой идеи будет объединяться команда.
Эта идея стала основой всех последующих изменений. Именно её начали последовательно доносить до каждого сотрудника — от руководителей до линейных специалистов.
2. Вышел из операционки
Выстроил управленческую иерархию. Теперь большинство вопросов решают топ-менеджеры, а до собственника доходят только стратегические решения.
Станислав оставил только три точки входа:
- генеральный директор
- HR
- маркетинг
Все остальные вопросы — только в отчётные дни. Так сотрудники перестали решать задачи через собственника и начали принимать решения самостоятельно.
Эти решения Станислав проверяет и внедряет не только в Fincom. Как CFO ADM Global он применяет те же принципы управления в автохолдинге с командой 5 000+ человек.
3. Собрал управленческую команду
До этого в прямом подчинении Станислава были в основном исполнители. По мере роста компании стало понятно: ей нужна сильная управленческая команда. Первым появился генеральный директор, затем — руководители финансового и маркетингового направлений. Но главным назначением Станислав считает другое.
«Самая ключевая фигура — HR. Именно он определяет, какими людьми будет укомплектована компания.»
Станислав Ким
Новому генеральному директору дали право принимать кадровые решения. За два-три месяца команда рассталась с теми, кто не поверил в поставленные цели.
4. Построил систему обучения
Параллельно Станислав начал внедрять инструменты, которые получил на тренинге. Он собрал внутреннюю систему обучения, через которую проходит каждый новый сотрудник, — она помогает быстрее входить в работу и понимать, по каким принципам развивается компания.
Через полгода состав команды обновился почти наполовину. И только тогда стало понятно, зачем нужны были все предыдущие изменения: сначала Станислав освободил место для сильных людей, а затем выстроил систему, которая позволяет привлекать молодых и вместе с ними ускорять рост.
Оставался один вопрос: где искать молодых, которые действительно готовы работать и расти?
Почему рынок ошибся в зумерах
У рынка к поколению Z накопился целый список претензий. У Станислава — свой опыт, который многим из них противоречит.
«Они работают спустя рукава»
В Fincom — наоборот. Молодые берутся за сложные задачи и доводят их до результата. Во многом потому, что ещё не знают, что «так не принято» или «это слишком сложно».
«Их невозможно обучить»
Если обучать по-старому — возможно. Поэтому в Fincom пересобрали онбординг. Вместо регламентов — короткие видео. Один ролик — одна задача: что делать в конкретной ситуации. Такой формат ускорил адаптацию.
«Они всё равно уйдут через полгода»
Станислав считает, что поколение Z невозможно удержать только зарплатой. Зато их удерживают сложные задачи с первых дней, возможность быстро расти и сильный руководитель, за которым хочется идти. Деньги важны, но далеко не главный мотиватор.
«У них слишком жёсткие личные границы»
С этим Станислав даже не спорит. Если рабочий день заканчивается в 18:00, значит, в 18:00 он и заканчивается. Тот, кто ждёт, что молодой сотрудник будет жить работой, почти наверняка разочаруется.
Нестандартный найм для нового поколения
Но где найти таких людей — не просто молодых, а тех, кто действительно хочет работать и развиваться? Решение оказалось неожиданным.
Вместо обычного поиска сотрудников команда Fincom запустила в социальных сетях открытый конкурс. Выбрали пять тем, участникам предложили создать контент о компании, а главным призом стала оплачиваемая стажировка с возможностью получить работу.
На конкурс пришло около 200 человек. Участники делали реальные материалы про Fincom, компания публиковала лучшие работы, а заодно наблюдала, как кандидаты думают, работают и взаимодействуют с задачами.
В итоге из 200 человек отобрали 11: троих приняли в штат, ещё нескольких — на удалёнку. За одну кампанию Fincom решил сразу две задачи — получил десятки единиц контента о компании и возможность увидеть будущих сотрудников в реальной работе ещё до оффера.
Сегодня самому молодому сотруднику компании — 14 лет. А вчерашние выпускники уже сопровождают сделки на $200–300 тысяч.
В штате работают студенты, дизайнеры из Ташкента, Кореи и России. Но вместе с молодыми в компанию пришло кое-что ещё, чего Станислав совсем не ожидал.
Побочный эффект молодых сотрудников
Станислав построил систему обучения для команды. Но вскоре сам оказался по другую сторону. Теперь его двадцатилетние сотрудники присылают ему мемы, объясняют новые тренды и переводят с языка, на котором говорит почти треть компании:
«Если сейчас попросите объяснить хоть одно слово — не смогу. Но в разговоре они почему-то сами вылетают. Иногда ловлю себя на мысли, что вот-вот начну говорить так же на серьёзных переговорах.»
Станислав Ким
Дело не только в языке. Молодые приносят ему книги, которые сами считают важными: «Зачем мы спим» Мэттью Уокера, «Альтернейт» Оскара Хартманна. В ответ Станислав рекомендует свои:
- «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла — она постоянно путешествует по офису из рук в руки
- «Законы победителей» Бодо Шефера
- «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови
Получился обмен, которого никто не планировал: опыт идёт сверху вниз, а новые идеи — снизу вверх.
Фундамент кратного роста
После этой истории легко сделать неправильный вывод — будто секрет роста Fincom в ставке на молодых. Но зумеры здесь не причина. Они стали ярким следствием.
Настоящий разворот начался раньше — в тот момент, когда Станислав понял: у Fincom гораздо больший потенциал, чем компания использует сегодня. Чтобы раскрыть его, нужно было менять не рынок, а систему управления.
«80% всей моей трансформации связано со мной. Насколько я меняюсь — настолько меняется компания.»
Станислав Ким
После этого решения всё остальное выстроилось логично: выйти из операционки, собрать управленческую команду, передать ей полномочия, построить систему обучения — и только потом привести людей, которые смогут расти внутри неё.
Эта последовательность работает не только в лизинге. Клиника, завод, логистическая компания или производство — отрасль здесь не имеет значения. Но есть шаг, который нельзя делегировать.
Только собственник может признать, что главным ограничением роста стал он сам.
Именно с этим запросом — перестать быть потолком для собственной компании — Станислав Ким пришёл на тренинг «Команда». С таким же запросом сюда уже пришли более 1560 предпринимателей.
История Станислава закончилась ростом компании. Но началась она гораздо раньше — с диагностики собственного бизнеса и честного ответа на вопрос: «Что сейчас больше всего мешает моей компании расти?»
Именно этот вопрос становится отправной точкой для каждого участника тренинга «Команда» Павла Гительмана. Программа на 30% строится вокруг запросов участников: на диагностике эксперт разберёт вашу ситуацию и поможет определить, какие управленческие изменения дадут наибольший эффект именно для вашего бизнеса.
Тренинг «Команда» Павла Гительмана — пройди диагностику и получи:
- программу Тренинга
- кейсы роста бизнеса в твоей нише
