KPI: что это такое и как внедрить для сотрудников, чтобы показатель давал результат

Что такое KPI простыми словами

KPI - принятое в бизнесе сокращение, по-русски ключевые показатели эффективности. Это числовые показатели работы, по которым измеряют, насколько достигнута цель. Для сотрудника KPI - это число, которое показывает, получился ли результат, о котором вы договорились.

Главное условие: показатель связан с целью бизнеса. Если связи нет, число может выглядеть красиво, но ничего не измеряет по существу: на выручку, клиентов и прибыль оно не влияет.

KPI - это результат, о котором договорились

Я не считаю KPI таблицей с цифрами. Для меня это зафиксированная договорённость о результате. С командой я различаю три уровня договорённости:

• Договорились, что делать. Низкий уровень: команда обсудила набор задач, но не зафиксировала результат и критерии успеха.
• Договорились, как делать. Средний уровень: обсудили шаги, стандарты и порядок.
• Договорились, что должно получиться. Высший уровень: конкретный измеримый результат записан и принят всеми участниками.

KPI - это третий уровень. Чем он выше, тем больше самостоятельности и ответственности у людей в действиях.

Клиенты платят нам за результат, а не за старания. Такая же логика нужна внутри компании, и принцип, по которому я строю команду, коротко звучит так:

Поэтому показатель, на который нельзя ответить «есть» или «нет», в договорённости о результате не годится.

Как внедрить KPI: четыре шага

Внедрение KPI для одного сотрудника состоит из четырёх шагов:

1. Выберите цифру, на которую человек влияет. Результат, а не занятие.
2. Договоритесь о результате и запишите его. Три строки, письменно.
3. Поставьте срок и смотрите на динамику. Результату нужно время раскрыться.
4. Свяжите показатель с оплатой. Фиксированная часть и часть за результат.

Шаг 1. Выберите цифру, на которую человек влияет

Первое условие хорошего показателя: человек может сам его сдвинуть. Я определяю цифру, на которую сотрудник влияет, и вместе с ним раскладываю, какими шагами к ней прийти. Когда человек отвечает за показатель, он начинает думать, принимать решения и отвечать за последствия. Если же после передачи показателя вы по-прежнему сидите в процессе, вы ничего не передали.

Формулируйте результат, а не занятие. Не «занимайся наймом маркетолога», а «за три недели найди нам человека, которого мы реально выведем на работу: сам выбери площадки, сам проведи отбор, сам доведи до выхода». У второй формулировки есть финиш, и человек видит, когда победил.

Показатели бывают двух типов:

• Опережающие. Всё, что считают до денег: заявки, конверсии, встречи, охваты, контракты.
• Отстающие. Финансовые итоги: выручка, прибыль, дивиденды.

Опережающие показатели становятся причиной отстающих. Сотруднику проще отвечать за опережающую цифру, на которую он влияет напрямую, а деньги остаются итогом.

Планку я определяю по тому, что люди уже делали, а не по себе. Ошибка при найме сильных людей - сделать себя эталоном. Сравнивать нужно с результатом, который вам нужен, и договариваться о том, что эти люди уже производили раньше.

Шаг 2. Договоритесь о результате и запишите его

После разговора запишите договорённость. Я использую карточку из трёх строк:

Форма записи зависит от масштаба компании: пункт в договоре, письмо на электронную почту или сообщение в Telegram. Главное, чтобы у каждой стороны остался текст, к которому можно вернуться.

Договорённость нужна человеку не меньше, чем вам. Когда результат определён, ему не нужно придумывать, что именно он должен произвести: он понимает, произошло или не произошло. Начните с тех, у кого всё получается, и на их примере заново проговорите результат и пропишите его прямо.

Шаг 3. Поставьте срок и смотрите на динамику

Договоритесь о сроке: для нового человека это испытательный срок, для действующего сотрудника - период, к концу которого вы сверяете цифру. Если результат достигнут, вы продолжаете работать. Если нет, решение принимаете по факту, а не по впечатлению.

Иногда результату нужно время, чтобы раскрыться. Поэтому к двум показателям «есть результат» и «нет результата» я добавляю третий - динамику изменений. Её видно по четырём признакам:

• изменение после обратной связи;
• скорость улучшения;
• инициатива: человек сам предлагает решения;
• повторяемость ошибок.

Динамика не заменяет результат, но показывает, стоит ли вкладываться в человека дальше.

Следите за цифрой в одном месте. Когда у руководителя есть прозрачная панель с планом и фактом, стоять над душой у сотрудника не нужно, и такая система сама показывает, кто не справляется.

Шаг 4. Свяжите показатель с оплатой

У каждого сотрудника должны быть две части оплаты: фиксированная и сдельная, за результат. Я предлагаю привязывать бонус к показателям, которые влияют на деньги:

• выручка;
• прибыль;
• расходы;
• конверсия;
• число клиентов;
• число продаж.

Логика та же, что у бизнеса с клиентом: клиент платит за результат, а если результата нет, не платит. Внутри компании должна работать такая же цепочка результатов.

У сильных топ-менеджеров большая часть дохода - бонус, то есть оплата за будущие результаты. Именно поэтому для них показатель и условия бонуса стоит прописывать особенно точно.

Как показатели и оплата связаны в компаниях выпускников

Туяна Санжихаева, основательница центра подологии STOPA, закрепила результат в оплате труда (кейс Санжихаевой):

• у опытных мастеров норматив повторной записи - 85% клиентов за месяц, у новичков - 75%; если показатель не достигнут, сотрудник теряет премию в размере 5% заработка;
• у администраторов норматив - не менее восьми записей на каждые десять первичных звонков; конверсию каждого отслеживают через IP-телефонию, и при результате ниже 80% премия не выплачивается.

Когда KPI ломает результат

Показатель меняет поведение, но не всегда так, как вы рассчитывали. Исследователь Стивен Керр назвал эту ошибку «награждать за одно, а надеяться на другое» (статья Керра, 1975).

Крайний случай - американский банк Wells Fargo. В 2016 году бюро финансовой защиты потребителей США оштрафовало банк на 100 миллионов долларов, а вместе с другими штрафами выплаты составили 185 миллионов. По анализу самого банка, сотрудники открыли более двух миллионов счетов, которые могли быть открыты без ведома клиентов. По словам директора бюро, делали это, чтобы выполнить план продаж и получить премии (пресс-релиз бюро).

Антрополог Мэрилин Стратерн сформулировала это так: когда показатель становится целью, он перестаёт быть хорошим показателем.

Вот четыре перекоса, которые я вижу чаще всего:

• разработчику ставят KPI по количеству задач - он дробит задачи;
• продавцу - по числу сделок - он приводит плохих клиентов;
• поддержке - по скорости закрытия обращения - она закрывает обращения, не решая проблему;
• маркетингу - по числу заявок - он приводит дешёвые, но мусорные заявки.

Такое бывает не всегда и не везде, но проблема существует. Поэтому связывайте показатель с результатом, который нужен бизнесу, а не с тем, что проще посчитать. Про перекосы KPI я также пишу в телеграм-канале «Павел Гительман».

Итог: как внедрить KPI, чтобы он работал

KPI работает, когда он описывает результат, на который человек влияет, записан до начала работы, имеет срок и связан с оплатой. Начните с одного сотрудника и одной цифры: заполните три строки карточки договорённости и назначьте дату, когда вы сверите результат.