Постановка задач сотрудникам: почему задачи делают медленно или с косяками и как это исправить

Почему задачи выполняют медленно, быстро с косяками или вместо дела обсуждают

Вспомните, а как часто вы ставите задачу команде и:

• её либо делают медленно
• либо быстро, но с косяками
• либо просто обсуждают вместо действий

И в какой-то момент вы ловите себя на мысли: «Да что не так с моей командой?» Спокойно! С ней всё так.

Вот здесь и кроется вся суть. Ниже разложим обычное поручение на части и покажем, как переписать его так, чтобы команда не буксовала.

Что такое постановка задачи и чем она отличается от делегирования и SMART

Постановка задачи - это как вы формулируете, что сделать, с каким результатом и к какому сроку. От соседних управленческих инструментов она отличается фокусом: не кто отвечает и не насколько цель измерима, а именно сама формулировка работы.

SMART помогает описать цель, но не предупреждает о главном сбое постановки: о том, что в одной фразе могут столкнуться несовместимые режимы мышления. Делегирование - отдельный разговор про ответственность и полномочия. Здесь разбираем именно формулировку задачи.

О делегировании как передаче ответственности рассказывает Андрей Лебедев, собственник и генеральный директор компании «МАГ», выпускник тренинга «Команда». Главным в этом он считает следующее:

Четыре режима мышления в любой задаче

В любой задаче есть четыре типа решений, и каждый требует своего режима мышления. Режим - это состояние, в котором работает голова: гонит на результат, выверяет детали, фантазирует или договаривается с людьми. В один эти режимы не складываются.

Вот эти четыре режима:

• Сделать быстро. Дать результат «ещё вчера».
• Сделать правильно. Выверить цифры, отчёты и регламенты.
• Придумать новое. Найти прорывную идею или стратегию.
• Организовать. Общаться, согласовывать и взаимодействовать с людьми.

Быстро и правильно тянут в разные стороны: скорость требует срезать углы, а точность просит притормозить и перепроверить. Придумать новое и организовать тоже конфликтуют: для идей нужны свобода и тишина, для согласований - постоянный контакт. Поэтому требовать всё сразу в одном поручении значит ставить человека в тупик.

Разбор примера: одна постановка запускает четыре конфликтующих режима

Посмотрите на обычное поручение и увидите все четыре режима сразу. Руководитель отдела продаж получает одно сообщение, а внутри него четыре несовместимых задачи. Отсюда и буксует работа.

«Подготовь отчёт по воронке за прошлую неделю, найди, где мы теряем лиды, и накидай 5 идей, как переделать скрипты, чтобы повысить конверсию. И ещё попроси у ОП (отдела продаж) обратную связь. Нужно сегодня».

Одна фраза запускает в голове исполнителя четыре конфликтующих режима одновременно. Разложим её по частям.

Когда вы требуете всё за один день или одну встречу, вместо сильного результата приходит слабый: банальные идеи, неполный отчёт, формальная обратная связь или зависание. Это моё наблюдение из практики, а не замер, но узнаваемо.

Чтобы переписать такое поручение, держите три шага:

1. Разбейте его на отдельные задачи, по одной на режим.
2. Каждой задаче задайте один критерий: скорость или точность.
3. Оставьте «сегодня» только тому, что реально горит, остальному дайте свой срок.

Ключевой момент: вы управляете вниманием сотрудника

Вы не просто ставите задачи. Вы управляете тем, на что человек в команде тратит свой самый дорогой ресурс - внимание.

Ключ к сильному результату - разделять эти потоки мышления, а не смешивать их.

Цену переключения подтверждают исследования. В работе Рубинштейна, Мейера и Эванса стоимость переключения росла со сложностью правил задачи. В материалах Американской психологической ассоциации отмечали, что люди теряли время при смене задачи, особенно если новая задача была незнакомой. Величины в лаборатории малы, порядка долей секунды, поэтому буквально «сжечь весь день» на переключениях нельзя. Но направление ясное: каждая смена режима чего-то стоит.

Цена платится не только временем. В исследовании Марк, Гудит и Клокке прерываемую работу люди выполняли быстрее, но ценой стресса, фрустрации, ощущения нехватки времени и усилий. Качество при этом не падало. То есть человек догоняет темп, но платит за это нервами.

Образно это так. Мозг - как мастерская с одним мастером, которому под каждую задачу надо менять все инструменты на верстаке. В режиме «быстро» он жмёт на газ, в режиме «правильно» давит на тормоз, в режиме «придумать новое» расслабляется и витает в облаках, а в режиме «организовать» сканирует людей. Поменять набор инструментов мгновенно не выходит.

Правило 1. Разделяйте конфликтующие контексты

Если проект требует и аналитики, и креатива, и переговоров, не сваливайте это в одно сообщение с дедлайном «сегодня». Разнесите запросы по отдельным задачам или дайте на каждый блок пару-тройку дней. Так человек спокойно переварит один блок и переключится на другой без потери качества.

Как это выглядит на практике. Одно перегруженное письмо превращается в два-три коротких. В первом отчёт с чётким сроком. Во втором запрос на идеи, отдельной встречей. В третьем сбор обратной связи. Срок «2-3 дня» здесь рекомендация, а не жёсткая норма: подберите его под масштаб задачи.

Как собственнику ставить задачи, не смешивая режимы, я разбираю на тренинге «Команда».

Правило 2. Смотрите, какой режим у человека родной

У каждого сотрудника есть родной режим, в котором он работает с наименьшими затратами. Чтобы его увидеть, раз в месяц проводите короткий аудит задач вместе с человеком.

На таком разборе задайте два вопроса:

1. Какие задачи забирают у тебя больше всего сил?
2. В каких режимах проходит большая часть рабочего времени, условно 80 процентов?

Ответы запишите рядом с задачами сотрудника. Например: отчёты и выверка даются легко, а холодные переговоры выматывают. Так вы поймёте, где человек силён, а какие задачи стоит давать с запасом по времени на переключение.

Смотреть на людей полезно и за пределами рабочих ролей. Андрей Лебедев, собственник компании «МАГ» и выпускник тренинга «Команда», обращает внимание на то, как сотрудники действуют в нестандартных ситуациях:

О том, как в целом выстраивать развитие людей под результат, есть разбор в кейсе журнала: как система подготовки кадров приносит прибыль бизнесу.

Правило 3. Задавайте один критерий: скорость или безупречность

В каждой задаче назначьте один главный вектор: скорость или безупречность. Без него человек гадает, что вам важнее, и часто выбирает не то.

Скажите прямо: «В этом проекте мне важна скорость, на шероховатости закроем глаза». Или наоборот: «Здесь нужна точность, сроки обсуждаемы». Одна фраза снимает половину вопросов.

Один вектор для задачи: скорость или безупречность. Совместить их в одной задаче почти невозможно.

Когда критерий не задан, сотрудник пытается угодить сразу всему. В итоге получается и медленно, и с огрехами: совместить скорость и безупречность в одной задаче почти невозможно.

Правило 4. Соблюдайте последовательность режимов на встрече

Не начинайте встречу с текучки. Цифры и операционка включают критическое мышление, которое потом глушит любой креатив. Разумный порядок - от открытого мышления к критическому, а не наоборот.

Стройте планёрку по шагам:

1. Сначала гипотезы и творческие идеи.
2. Затем отчёты, цифры и планы.
3. В конце эмоциональная сверка: всё понятно, как настрой.

Логика простая. Если сначала отругать за цифры, то в режиме идей люди выдадут только безопасные и скучные варианты, лишь бы снова не получить по шапке. Косвенно это перекликается с исследованием Амабиле и коллег: когда люди ждали оценки своей работы, их результат оказывался менее творческим. Прямо порядок встречи это не доказывает, но направление то же.

Как выстроить планёрки под режимы мышления команды, разбираем на тренинге «Команда».

Правило 5. Одна встреча - один доминантный фокус

По возможности разведите встречи по дням и фокусу. Одна - только цифры и процессы: жёстко, структурно, по делу. Другая - развитие и идеи: свободно, без давления текущими показателями.

Не смешивайте сладкое с солёным. Либо вы сейчас считаете деньги, либо придумываете, как захватить мир. Попытка делать это одновременно приводит к тому, что вы и считаете плохо, и не придумываете ничего.

Если развести встречи по дням нельзя, сделайте микропаузу между двумя блоками. Встаньте, разомнитесь, помолчите минуту. Так голове проще сменить набор инструментов.

Частые ошибки при постановке задач

Большинство сбоев повторяются из раза в раз. Сверьтесь со списком - скорее всего, пару пунктов вы узнаете за собой.

• Смешать все режимы в одном сообщении с дедлайном «сегодня». Итог: ни отчёта, ни идей.
• Не назвать критерий и ждать одновременно скорости и безупречности. Итог: человек гадает и ошибается.
• Начать планёрку с разноса за цифры и ждать смелых идей. Итог: только осторожные и скучные варианты.
• Грузить человека задачами не в его родном режиме без учёта затрат на переключение. Итог: усталость и просадка по срокам.

Что сделать уже сегодня

Возьмите одну свою типичную задачу и разложите её на режимы. Перепишите на отдельные запросы, каждому задайте один критерий и разумный срок. Это самый быстрый способ проверить идею на практике и увидеть, где именно команда теряла темп.

Постановка задачи - это управление вниманием, а не список поручений. Как только вы перестаёте смешивать режимы, команда перестаёт буксовать.

Короткий разбор этой же темы я публиковал в телеграм-канале «Павел Гительман»: пост про задачи, которые невозможно выполнить нормально.