4 типа сотрудников: как распознать тех, кто берёт ответственность за результат

Типы сотрудников: четыре роли по отношению к результату

Почему одни сотрудники приходят в компанию, и через месяц растут метрики, клиенты улыбаются, команда оживает, а другие по 5 лет делают одно и то же, не сдвинувшись ни на миллиметр?

Дело не в характере и не в опыте. В любой команде есть четыре типа сотрудников: обвинитель, пассажир, исполнитель и оунер. Их различает одно: готовность взять проблему на себя, а не свалить на обстоятельства.

Разницу между типами я оцениваю по шкале вклада. У обвинителя он уходит в минус, у пассажира равен одному, у исполнителя примерно полтора, у оунера от трёх до десяти. Это оценка практика, а не данные исследования, но она показывает главное: один оунер стоит дороже нескольких исполнителей.

Есть и другие способы понять типы сотрудников. Их делят по психотипу (DISC, MBTI) или по мотивации (модель Владимира Герчикова). Эти модели описывают характер человека и то, что им движет. Деление на четыре типа отвечает на другой вопрос: кто реально двигает результат, а кто стоит на месте.

Тип 1. Обвинитель: ищет виноватых

Обвинитель жалуется на маркетинг, продукт, рынок и клиентов: все вокруг неправы, а сам он ни при чём. Команда тратит силы на бесплодные обсуждения, а вклад такого человека уходит в минус.

Поведение обвинителя заразно: пока вы терпите жалобы одного, остальные перенимают привычку. Поэтому его отсеивают быстро, пока она не разошлась по команде. Во что это обходится в деньгах, разберём в разделе про скрытые красные флаги.

Тип 2. Пассажир: делает ровно то, что в инструкции

Пассажир выполняет то, что записано в должностной инструкции. Он не вредит, но и не двигает: вы платите среднюю зарплату и получаете средний результат. Его вклад принимают за единицу, и от неё отсчитывают остальных.

Пассажиру нужны рядом сильные люди. Руководителю стоит сажать его рядом с оунерами и следить за ростом.

Тип 3. Исполнитель: силён только в своей зоне

Исполнитель перевыполняет план и хорошо делает свою работу, но строго в своей зоне. На системные проблемы он не лезет. Это высокий личный вклад, около полутора по моей шкале, и слабый драйвер изменений.

К этому типу относится большинство старших специалистов. Исполнителю нужна зона роста и системные задачи: без них он остаётся хорошим специалистом, который не выходит за пределы своей зоны.

Тип 4. Оунер: видит проблему и берёт её на себя

Оунер видит проблему и решает её, не дожидаясь полномочий. «Не моя зона» он не говорит. Метрика просела, и он идёт разбираться. Один такой сотрудник стоит больше троих исполнителей, а двое-трое рядом друг с другом больше десятерых.

Оунеров в команде обычно 1-2 из 10. Хорошая новость: они есть почти в любой компании. Плохая: в одиночестве им скучно, и в любой момент они могут уйти. Руководители чаще всего допускают три ошибки:

• Недоплачивают. Платят как исполнителю, хотя вклад оунера в несколько раз выше.
• Недозагружают. Оунер видит проблемы шире своей зоны, а задач ему дают на одну.
• Не сажают рядом друг с другом. По одному в разных отделах они скучают, а вместе усиливают друг друга.

В итоге сильный человек скучает и уходит к тому, кто даст масштаб.

Андрей Лебедев, собственник и генеральный директор компании «МАГ», называет главным в управлении передачу ответственности:

Подробный документ «Ownership. Невидимый код тех, кто меняет всё вокруг себя» я выложил в телеграм-канале «Павел Гительман»: там же можно его забрать. Документ подготовила моя команда, а я автор тренинга «Команда».

Что такое ownership и чем он отличается от ответственности и инициативности

Оунер проявляет то, что по-английски называют ownership: готовность взять проблему на себя и довести до результата, даже когда она вне его зоны. Его путают с двумя соседними понятиями.

• Ответственность. Отвечать за свою зону и за то, что поручено. Ownership шире: проблема может лежать вне зоны.
• Инициативность. Действовать на опережение, сделать первый шаг. Ownership глубже: оунер отвечает за итог, а не только за начало.

Понять этот код проще на решениях первых лиц. В 2020 году бизнес Airbnb потерял около 80% за первые недели локдауна, и CEO Брайану Чески пришлось расстаться почти с 1 900 сотрудниками, примерно четвертью компании. Можно было разослать письмо от имени компании и сослаться на пандемию: обстоятельства были против всех. Чески написал от первого лица, объяснил, как принял решение, и подкрепил слова делом. Уволенные в США получили 14 недель оклада плюс неделю за каждый отработанный год, а компания открыла публичный каталог их резюме, чтобы людей быстрее наняли в другие места.

Похожая история у Говарда Шульца в Starbucks. Вернувшись на пост CEO, он закрыл сразу около 7 100 собственных кафе в США на несколько часов, чтобы переобучить 135 000 бариста правильно делать эспрессо. Аналитики называли это безумием: сеть теряла выручку целого вечера. Для Шульца это был способ сказать всем, внутри и снаружи, что он лично отвечает за каждую чашку.

Неужели только основатели берут ответственность за результат? Нет. Тот же код бывает у рядового сотрудника, который не получал опционов и формально может закрыть ноутбук в шесть вечера. Amazon встроил это прямо в принципы для сотрудников: они действуют в интересах всей компании и никогда не говорят «это не моя работа».

Маркеры оунера: что видно сразу

Поверхностные маркеры видно сразу, по отчётам и поведению. Это базовая профессиональная гигиена. Её мало, чтобы назвать человека оунером, но если нет даже её, перед вами точно не оунер.

• Результат в цифрах, а не активность. В отчёте звучит «закрыл 12 сделок на $340K», а не «провёл 87 звонков».
• Ранний сигнал о проблеме. Когда что-то ломается, такой человек приходит к руководителю первым, а не последним, и не ждёт, пока сбой всплывёт через клиента или дашборд.
• Готовность взять чужую задачу при сбое. Заболел дизайнер перед запуском, и сотрудник сам садится в макет на троечку, лишь бы дедлайн не уехал.

Сами по себе эти маркеры не делают человека оунером. Зато их отсутствие работает как быстрый фильтр: тот, кто не оперирует цифрами и прячет проблемы до последнего, ответственность за результат на себя не берёт.

Глубокие маркеры: что отличает оунера от хорошего сотрудника

Глубокие маркеры отличают оунера от просто хорошего сотрудника. На собеседовании их почти не видно: они проявляются в работе и в реальных дилеммах. Смотрите на них, когда решаете, кого удерживать и продвигать.

• Идут на сложный разговор. Спокойно говорят «я не согласен» в лицо руководителю, с фактами и без эмоций. Не из бунта, а из ответственности за решение.
• Держат внутреннюю планку. Сами проводят разбор без просьбы и приходят с выводами, что сделать иначе в следующий раз.
• Принимают решения без полной информации. Не ждут идеальных данных, чтобы прикрыться. Делают лучший выбор из возможного, проговаривают риск и берут его на себя.

Такое поведение созвучно принципам, которые крупные компании прописывают для сотрудников. Amazon требует спорить, когда не согласен, и исполнять, когда решили, и ценит действие вместо бесконечного анализа. Бездействие тоже решение, и часто худшее.

Красные флаги: кого отсеять

Красные флаги работают как зеркало маркеров. Одни видно сразу, другие проявляются в работе.

• «Это не моя зона», сказанное буквально: в чате, на планёрке, в личке. Самая дорогая фраза в команде: она ставит потолок и человеку, и компании.
• В отчётах нет цифр: «всё ок, движемся, есть прогресс». Без метрик, без сроков, без «было X, стало Y».
• Мера себя в часах, а не в результате: «перерабатывал в выходные», «провёл пять встреч». Ни слова о том, что реально изменилось.
• На слова нельзя положиться: обещает принять и исправить, но ничего не меняется.
• На встрече соглашаются, а в курилке против: кивают и голосуют за план, в который не верят.
• Останавливаются, как только выполнили план: сделал KPI и расслабился.
• Думают только про свою зону до конца квартала: не задают вопросов про экономику, маржу и стратегию.
• Бесконечно «исследуют вопрос», чтобы не принимать решение и переложить ответственность на данные.

Опаснее всего те, кто выглядит «надёжным» и «стабильным»: именно они становятся потолком компании.

Цена такого поведения измерима. Исследование Майкла Хаусмана и Дилана Майнора Toxic Workers из Harvard Business School оценило, что один токсичный сотрудник обходится примерно в $12 489. Это нижняя оценка: столько стоит замена коллег, которые уходят из-за него, без учёта судов и штрафов. Токсичным в исследовании называют уволенного за нарушения, а не любого обвинителя. Но логика та же: разрушительное поведение дороже, чем кажется.

Плотность таланта: почему одного оунера мало

Один оунер мало что меняет в долгую. Нужна плотность: несколько сильных людей рядом. Netflix называет это talent density, плотностью таланта. Сравните две команды по десять человек.

В первой команде закрашен один квадрат, во второй три. Один оунер тянет на себе девятерых и быстро сгорает. Трое задают тон и подтягивают остальных. Плотность растёт по трём причинам:

• Оунеры притягивают оунеров. По принципу, который приписывают Стиву Джобсу, сильные нанимают сильных, а слабые нанимают ещё более слабых.
• Оунеры держат друг друга. Лучшие уходят не из-за денег, а когда вокруг пассажиры и становится скучно.
• Оунеры подтягивают исполнителей. Рядом с сильными даже пассажир тянется вверх, но работает это только в одну сторону.

Марина Могилко, основатель LinguaTrip, строит команду на сотрудниках, которые относятся к работе как собственники:

Как команда проходит путь от знаний к результату, показано в отдельном кейсе.

Bar Raiser в Amazon: как не пропустить оунера при найме

Сильные команды не надеются на удачу, а строят системы. Одна из них помогает не пропустить оунера при найме. В Amazon на каждое финальное собеседование назначают Bar Raiser: обученного интервьюера с правом вето на найм. Он не подчиняется нанимающему менеджеру и не получает бонус за закрытие позиции, поэтому не торопится взять хоть кого-то.

Смысл в том, чтобы каждый найм поднимал средний уровень команды. Кандидат должен быть сильнее примерно половины тех, кто уже работает в этой роли. Это продолжение принципа Amazon поднимать планку с каждым наймом.

Keeper Test в Netflix: как не потерять оунера

Вторая система отвечает на вопрос, как не потерять сильного человека потом. Keeper Test строится вокруг вопроса, который менеджер регулярно задаёт себе про каждого в команде: «если бы он сказал, что уходит, стал бы я бороться, чтобы удержать?» Если ответ не «да, изо всех сил», с человеком расстаются по-хорошему и дают щедрое выходное пособие. В России выплаты при увольнении регулирует Трудовой кодекс, поэтому механику приходится адаптировать.

За тестом стоит метафора из культуры Netflix: мы команда, а не семья, и ценим за вклад. Плотность строят не только в кризис, но и в благополучные годы.

Шесть принципов компании, где оунеры остаются

Оунеры остаются там, где культура под них заточена. Шесть принципов ниже собраны из практики компаний, которые годами удерживают сильных людей. Это не свод правил, а условия, в которых человеку с ответственностью за результат комфортно работать.

1. Скорость важнее процесса. Дайте право действовать первым и докладывать вторым, а не собирать согласования ради согласований.
2. Прямая обратная связь как норма. Честный разговор сразу, как только есть что сказать, а не оценочная сессия раз в полгода.
3. Рыночный максимум ключевым людям. Netflix платит личный топ рынка за роль: дешевле удержать сильного, чем содержать среднего.
4. Минимум правил, максимум контекста. Оунеру нужны стратегия и доступ к данным, а не инструкции на каждый шаг.
5. Наказывать бездействие, а не ошибки. Различайте промах исполнения и трусость бездействия: сожжёте человека за инициативу, и больше никто её не проявит.
6. Команда, а не семья. Безусловная любовь нужна семье, а в команде ценят за вклад. Это не бесчеловечность, а уважение к тем, кто играет всерьёз.

Все эти принципы работают на одно: поднять и удержать плотность таланта. Каждый новый найм поднимает планку, а каждый оунер притягивает следующего. Близкую логику мы разбирали в материале про 4 принципа мировых компаний для роста бизнеса силами команды.

Когда понятно, как удерживать оунеров, остаётся собрать вокруг себя таких людей. Как найти ключевых людей, собрать сильную команду и выстроить систему: с этим запросом собственники приходят на тренинг «Команда».

С чего начать: как понять, какие типы сотрудников в вашей команде

Начните с простого: поймите, к какому из четырёх типов относится каждый ваш сотрудник. Пройдитесь по ключевым людям и отметьте у каждого маркеры двух слоёв и красные флаги. Так вы увидите, кто реально двигает результат, а кто лишь кажется надёжным.

1. Выпишите ключевых сотрудников и напротив каждого отметьте, к какому типу он ближе: обвинитель, пассажир, исполнитель или оунер.
2. Проверьте оунеров и исполнителей по маркерам: результат в цифрах, ранние сигналы о проблемах, несогласие по делу, планка выше KPI.
3. Отметьте красные флаги, особенно у «стабильных»: молчаливое несогласие, остановка после плана, уход от решений.
4. Решите по каждому: кого удерживать рыночной оплатой и свободой, кого развивать, с кем расстаться по-хорошему.

Я рассказывал в телеграм-канале, что на каждом собеседовании обращаю внимание именно на ownership, и выложил документ с маркерами и красными флагами.