Весной 1841 года в Филадельфии Волни Палмер открыл первое в мире рекламное агентство. Он скупал у газет полосы оптом и перепродавал предпринимателям — так родилась идея, что внимание к товару можно купить как любой другой ресурс.
Как компания с оборотом $7,5 млн растёт на 19% в год без отдела продаж
Сегодня эта идея превратилась в индустрию объёмом $1,17 трлн в год. По данным исследовательской компании Gartner, бизнес в среднем тратит на маркетинг 7,7% выручки, и 59% директоров по маркетингу считают, что этих бюджетов уже недостаточно для достижения поставленных целей.
В то же время по разным оценкам, до 80% решений о покупке принимаются под влиянием советов друзей, родственников или коллег, а не рекламы.
Но что, если не надеяться на рекомендации со стороны, а создавать их управляемо?
«АльДентис» — сеть премиальных стоматологий в Тюмени, «Стоматология года 2025» по версии народной премии города:
- 8 клиник, 265 сотрудников
- $7,5 млн — оборот компании
- рентабельность по чистой прибыли 20% по итогам года и 21% — по итогам первого полугодия
- 2,9% выручки — весь маркетинговый бюджет
- 65% пациентов приходят по рекомендации
При этом компания показывает рост 19% в год при том же количестве кресел.
Компанию «АльДентис» строят супруги Игорь и Ирина Воронцовы, участники тренинга «Команда». За тринадцать лет они выстроили систему управления, в которой рекомендации стали не случайным результатом хорошей работы, а частью бизнес-модели.
Где теряются отзывы
Привлечение одного нового пациента в крупных городах обходится бизнесу до $360–420, в регионах — около $100. Игорь сознательно отказался играть по этим правилам. В «АльДентисе» нет отдела продаж, нет врачей-продажников, а само слово «продажи» исключили из лексикона компании.
«Я понимаю, что мы сегодня можем это внедрить, вырасти, и мы в этом году ярд можем сделать. Но я так не хочу».
Игорь Воронцов
Он сделал ставку на доверие пациентов. Как итог — две трети новых обращений обеспечили рекомендации благодарных пациентов.
Но у этого канала есть ограничение. Рекомендация рождается в личном разговоре и работает только там, где у потенциального пациента есть знакомый, уже прошедший лечение.
Если такого знакомства нет, человек ищет чужой опыт сам — на профильных медицинских порталах, где отзывы проходят проверку по чекам и публикуются только после подтверждения визита пациента.
Именно здесь «АльДентис» столкнулся с проблемой. Компания 5 лет пыталась ускорить сбор отзывов на профильном медицинском портале, но результат почти не менялся. Довольные пациенты были. Их опыт оставался в частных разговорах.
Управление доверием
С тренинга Игорь вернулся с формулировкой, которая перевела всё в плоскость управления.
«Сегодня от рекламы все устали, и от вечных обзвонов. Нужно заходить через доверие. Это опять же, мы с тренинга приехали. Я говорю: надо максимально доверия, давайте делать так».
Игорь Воронцов
Суть решения была простой: рекомендация перестала быть побочным эффектом хорошей работы. Ей начали управлять.
1
Первым шагом компания сделала ставку на тех, кому пациенты доверяют больше всего, — врачей. В Тюмени появились билборды и экраны с их фотографиями. Каждый месяц — новый врач. Они сами делились этим в социальных сетях, а пациенты писали: «Это мой врач».
Компания вложилась в личный бренд своих специалистов. В результате доверие к врачам вышло далеко за пределы кабинета.
2
Следующим шагом стал конкурс отзывов среди врачей, приуроченный ко Дню медицинского работника. Механика была простой: три призовых места — побеждает тот, кто соберёт больше отзывов.
«Я думал, планов было собрать 60–70 отзывов, я бы уже счастлив был. Собрали 339 за два месяца. Чтобы вы понимали, мы 339 за пять лет не собрали».
Игорь Воронцов
За 2 месяца компания получила столько же отзывов, сколько получила за предыдущие 5 лет работы. Профильный медицинский портал в ответ открыл клинике платные функции. Это позволило сделать врачей и клинику ещё заметнее для новых пациентов.
Эксперимент оказался успешным. Но теперь перед Игорем стояла уже другая задача: не повторить конкурс, а превратить этот результат в систему. Сделать так, чтобы:
- честные отзывы реальных пациентов появлялись регулярно;
- доверие к врачам продолжало расти;
- а рекомендации перестали зависеть от разовых акций.
Первый конкурс дал результат — но он же показал ограничение, которое сложно заметить, пока смотришь только на общую цифру.
Врачей в компании 65. Активно участвуют в любых внутренних активностях 15–20 человек. Именно они и собрали большую часть из тех 339 отзывов.
Конкурс с тремя призовыми местами устроен так, что остальные выбывают из него ещё до старта: догонять лидеров бессмысленно, а участвовать ради четвёртого места незачем. Такая механика не расширяет канал — она нагружает его верхушку.
Когда команда предложила повторить конкурс, увеличив призовой фонд, стало понятно, что проблема не в размере призов.
«Мне надо, чтобы абсолютно всех подтянуть. Мне надо вот до самого последнего, до самого новенького, чтобы он включился в работу».
Игорь Воронцов
Задача звучала иначе: сделать так, чтобы участвовать было выгодно каждому врачу, независимо от того, сколько собрал коллега.
Как масштабировать удачное управленческое решение
Компания отказалась от призовых мест. Вместо соревнования между врачами появилась личная шкала: общий фонд разбили на три порога — 30, 50 и 80 отзывов. Чем выше порог, тем больше выплата.
Такая конструкция меняет поведение сразу в трёх точках
Новичок видит достижимую цель. Тридцать отзывов — это не победа над коллегой с пятилетней базой пациентов, а результат нескольких месяцев обычной работы.
Сильный врач не останавливается. В конкурсе с одним первым местом лидер, оторвавшийся от остальных, перестаёт стараться. Здесь после каждого порога впереди остаётся следующий.
Компания получает предсказуемый поток. Отзывы больше не зависят от даты акции: пока идёт период, каждый врач движется по своей шкале.
Каждый врач, дошедший до верхнего порога, оставляет после себя не просто 80 отзывов. Он создаёт 80 публичных подтверждений доверия, которые помогают следующим пациентам принять решение. В отличие от рекламы, этот эффект не исчезает после завершения кампании.
Игорь не стал придумывать новую механику за команду и не согласился с первой сработавшей, но не поддающейся масштабированию. Вместо готового решения он сформулировал конечный результат, которого нужно достичь, и вернул задачу обратно.
Из этой связки и складывается система:
[ сначала владелец описывает, чего нужно достичь, потом команда собирает механику ]
Повторить её можно в любом бизнесе, где клиент возвращается и советует, — в медицине, юридических услугах, автосервисе, ремонте, образовании, недвижимости.
5 шагов к управляемым рекомендациям
1. Выберите площадку, где отзыв нельзя оставить без покупки
Не сайт компании, а место, куда клиент приходит выбирать: маркетплейс, агрегатор, карты, профильный портал. Посмотрите, сколько там отзывов у конкурентов — это ваш ориентир.
2. Посчитайте, сколько отзывов вы получаете сейчас
За прошлый год, разделив на число сотрудников, которые работают с клиентами. Эта цифра — база, от которой строится шкала.
3. Просить должен тот, кто делал работу
Врач, мастер, менеджер проекта. От исполнителя это звучит как завершение услуги, от компании — как рассылка.
4. Сделайте так, чтобы выиграть мог каждый
Вместо трёх призовых мест задайте несколько уровней с возрастающей наградой. Тогда сотрудник соревнуется не с коллегами, а со своим следующим результатом.
5. Не превращайте игру в надбавку
Если механика работает бессрочно, сотрудники начинают воспринимать её как часть зарплаты. Ограниченный период сохраняет азарт и помогает запускать новый цикл с тем же эффектом.
На тренинге «Команда» предприниматели разбирают десятки таких управленческих инструментов — тех, которые работают не в теории, а в реальном бизнесе.
Один принцип для любых решений
Любопытно, что принцип сначала договориться о результате Игорь начал применять не только в управлении компанией. Со временем он стал частью того, как принимаются решения и в бизнесе, и дома. На тренинг «Команда» Игорь поехал вместе с супругой и партнёром по бизнесу Ириной. Это было осознанным решением.
«Если бы я поступил как раньше, ездил бы без неё на эти обучения, то мне бы намного тяжелее пришлось коммуницировать с ней и внедрять это всё. Я неоднократно с этим сталкивался».
Игорь Воронцов
В компании с двумя собственниками любое серьёзное решение требует согласия обоих. Когда оба проходят одно и то же обучение, договариваться становится проще: обсуждают уже не разные подходы, а то, как применить один и тот же инструмент в своём бизнесе.
Так изменился и сам формат общения. Рабочие вопросы перестали решать между делом — дома за ужином, по дороге или между встречами. Теперь у каждого разговора есть:
- отдельное время;
- понятная тема;
- и результат, к которому нужно прийти.
Если у Ирины есть вопрос к Игорю, она записывается к нему на встречу. Если у Игоря — к Ирине.
Этот же принцип Воронцовы перенесли и в семью. У Игоря и Ирины четверо детей, и раньше выходные нередко строились вокруг желания того, кто громче всех его озвучил. Теперь сначала собираются все, каждый говорит, чего хочет, а потом семья договаривается о результате: как должен пройти день, чтобы это устроило всех. После этого остаётся только собрать маршрут — кому в баню, кому на снегоход, кому на квадроцикл.
Один и тот же инструмент сработал и в бизнесе, и дома:
[ сначала договориться о результате, а уже потом искать способ к нему прийти ]
В 1841 году Волни Палмер предложил покупать внимание клиента. Спустя почти два века Игорь Воронцов сделал ставку на другое — не покупать внимание, а создавать доверие.
Сегодня это доверие регулярно приносит «АльДентису» новых пациентов, позволяет удерживать маркетинговый бюджет на уровне всего 2,9% выручки и сохранять рентабельность по чистой прибыли на уровне 20–21%.
«Если не будет меня, компания, скорее всего, останется плюс-минус на тех же показателях. Я ни на что не влияю вообще».
Игорь Воронцов
Такие изменения не появляются после одного удачного решения. Они становятся результатом системы, которую собственник последовательно выстраивает годами.
На тренинге «Команда» Павла Гительмана предприниматели разбирают десятки подобных управленческих инструментов — тех, что работают не в теории, а в реальном бизнесе. Сегодня сообщество выпускников объединяет уже более 1560+ собственников компаний.
Первый шаг — бесплатная диагностика, где вы:
- получите программу тренинга «Команда»
- увидите реальные кейсы роста бизнеса в вашей нише
- поймёте, какие управленческие решения могут стать следующим этапом развития компании
