Онбординг сотрудников: как ввести нового человека в компанию и вывести на результат

Что такое онбординг и чем он отличается от адаптации

Онбординг - это путь нового человека от первого знакомства с компанией до выхода на результат. Слово пришло из английского языка и означает «на борту»: человек встаёт на борт компании. В научной литературе тот же процесс называют организационной социализацией: так описывают, как новичок осваивает свою роль и входит в коллектив (метаанализ Бауэра и соавторов, 2007).

Адаптация и онбординг описывают одно и то же с двух сторон. Адаптация - то, что происходит с человеком: он привыкает, разбирается, становится своим. Онбординг - то, что для этого делает компания. Поэтому собственнику полезнее думать об онбординге: адаптацией человек занимается сам, а онбординг строите вы.

Онбординг - это задания, а не лекции

Главное, что я понял про онбординг: всё дело в заданиях, которые человек выполняет. Обычно в онбординге записывают десятки обучающих видео, потому что считают обучением просмотр, чтение и лекции. Я исхожу из другого: человек учится, когда делает.

Допустим, новичок никогда не играл в игры, а ему нужно разобраться с игровыми механиками. Лекции не нужны. Я дам задание: «Два дня играй в игры. Опиши, что за игра, какие в ней главные механики, что цепляет, какие есть фишки». Человек получает действие и результат, который можно проверить. Об этом же я писал в телеграм-канале «Павел Гительман». Весь секрет в том, чтобы придумать около десяти действий, которые человек выполнит: прочитать, посмотреть, пообщаться, попробовать, протестировать.

Чёткие задания дают сотруднику понятный путь, и он сразу начинает работать в правильном ключе. Без заданий онбординг превращается в ожидание: человек сидит, листает материалы и гадает, что от него хотят.

На этой идее построены все четыре шага ниже: на каждом из них у новичка есть конкретное задание и понятно, как проверить, что оно выполнено.

Онбординг - путь, а не один день

Путь начинается ещё до выхода человека: с момента, когда вы открыли вакансию. Я различаю в нём две вещи:

Карта - гигиеническая часть: человек, который с первой секунды не понимает, где что находится, чувствует дискомфорт. Но своим его делает не она, а первый день.

Скорость онбординга собственник измеряет двумя цифрами: сколько проходит от открытой вакансии до выхода человека на результат и как быстро новичок делает первый результат. Нормативов у меня для них нет: смотрите на свою динамику.

Как провести онбординг: четыре шага

Мой путь для нового человека состоит из четырёх шагов:

1. До выхода. Дать карту и приветственное письмо основателя.
2. День знакомства. Вместо рабочих задач дать задания на знакомство с людьми и компанией.
3. Первые недели. Дать определённость и договориться о результате на месяц.
4. Итог. Принять решение по результату.

Шаг 1. До выхода: карта и письмо основателя

Когда человек приходит в компанию, дайте ему карту. В неё входят:

• структура компании;
• контакты и телефоны;
• документы с правилами и принятыми решениями;
• подсказка, к кому обращаться по каждому вопросу.

Вторая часть - приветственное письмо основателя: коротко, что вы рады, что человек пришёл, какие документы изучить и куда писать, если возникнет вопрос. Дайте людям право вам написать, чтобы они не боялись, что вы слишком занятой начальник.

Шаг 2. День знакомства: квест из заданий

В моей компании быстро росла команда: в офис пришли десятки новых людей, и в коллективе пропало единство. Я заметил, что когда новичков много, их поведение строится на простом инстинкте: определить, кто свой, а кто чужой. Нужно было сделать так, чтобы человек быстро почувствовал себя своим.

Мы придумали первый день. Человек приходит и ждёт, что его сразу нагрузят работой, а мы говорим: сегодня у тебя не рабочий день, у тебя квест. Он получает документ-книжечку с заданиями, и в течение дня выполняет их:

• познакомиться с несколькими людьми;
• сходить с кем-то на обед;
• узнать, где что находится в офисе;
• прочитать, как устроена компания, и узнать её историю;
• подписаться на внутреннюю рассылку;
• вечером написать письмо всем сотрудникам с отчётом о том, как прошёл день, с фотографиями.

Результат был таким, что атмосфера изменилась очень быстро. Новые люди приходили каждый день, а вечером весь коллектив читал их письма. Человек старался себя представить, и в ответ получал благодарность и радость, что он пришёл. Так он становился своим. Одно действие изменило ситуацию.

Шаг 3. Первые недели: определённость и результат на месяц

Новичку нужна определённость: он должен понимать, чего от него ждут. Чем выше неопределённость, тем тяжелее ему входить в роль. Поэтому я стараюсь, чтобы человек как можно раньше почувствовал вкус победы: сделал небольшой результат и увидел, что у него получилось.

Для этого договоритесь о конкретном результате на первый месяц и запишите его: что человек должен сделать и как вы поймёте, что получилось. Если вы формулируете задания ясно, сотрудник начинает работать в правильном ключе. Не прекращайте поиск и держите запасной вариант на время испытательного срока.

Обучение в первые недели также строится из заданий и коротких шагов. Станислав Ким, сооснователь Fincom, пересобрал онбординг: вместо регламентов у него короткие видео, в каждом одна задача, то есть что делать в конкретной ситуации (кейс Кима). Это ускорило адаптацию.

У Марины Могилко, основателя LinguaTrip, онбординг построен на рабочих ИИ-проектах. Правила, примеры и факты она собрала в отдельные проекты под каждое направление: Instagram, Telegram, короткие видео, русский YouTube, PR, LinkedIn, подкаст, рассылка. Доступ у всей команды. Новый сотрудник начинает не с поиска нужного человека и не с ожидания ответа руководителя, а с изучения материалов в проекте, где лежат правила и примеры по направлению. Цели компании и вводный контекст он по-прежнему получает от операционного директора (кейс Могилко).

Шаг 4. Итог: решение по результату

В конце срока вы смотрите на результат, о котором договорились. Он либо есть, либо нет:

• результат есть - человек остаётся в команде и получает следующий результат;
• результата нет - вы расстаётесь по правилам, о которых говорили в начале.

Как провести этот разговор, я разбираю в статье «Как правильно уволить сотрудника». Оформление расставания проверьте по закону страны, где работает сотрудник.

Как обучение новичка строят выпускники

Туяна Санжихаева, основательница центра подологии STOPA, готовит специалистов под себя: на рынке мало готовых подологов, а тот, кто есть, просит большую зарплату и не хочет делать ничего сверх обычного (кейс Санжихаевой).

После базового курса у каждого мастера составляется индивидуальный график развития: первые два месяца базовые навыки, затем направления. Две постоянные клиентки стали администраторами и быстро освоили обязанности:

Частые ошибки

• Много видео вместо действий. Десятки обучающих роликов не заменяют задания: человек смотрит, но не делает.
• Первый день без людей. Человека сажают за стол и нагружают работой, а знакомства не происходит.
• Результат не определён. Новичок не знает, чего от него ждут, и вы не можете проверить итог.
• Попытка переделать человека. Это дорого и долго. Я пишу об этом так:

Итог: с чего начать

Возьмите одну должность и запишите десять заданий, которые новичок выполнит в первый месяц. Начните с дня знакомства: придумайте для него шесть заданий на знакомство и письмо всем сотрудникам вечером. Затем договоритесь с первым новичком о результате на месяц.