Система оплаты труда: из чего состоит и как её составить

Что такое система оплаты труда и из чего она состоит

Система оплаты труда - это набор правил: за что сотрудник получает деньги, в каком размере и как выплата связана с результатом. Собственнику важнее всего различать части оплаты. Они платятся за разное, и если их смешать, оплата перестаёт что-либо мотивировать.

Сравним три части оплаты по одним и тем же признакам:

Все три части - оплата работы.

Как составить систему оплаты: четыре шага

Систему оплаты для одной должности удобно собрать в четыре шага:

1. Задайте фиксированную часть. Она понятна и достаточна, чтобы деньги не были главной темой.
2. Привяжите переменную часть к показателю. Это цифра, на которую человек влияет сам.
3. Запишите договорённость. Проект, результат, срок, награда.
4. Проверьте, не толкает ли оплата к вредному поведению. Награда должна поощрять то, что нужно бизнесу.

Шаг 1. Задайте фиксированную часть: она понятна и достаточна

Фиксированная часть - это оклад. Его платят за то, что человек работает в компании и выполняет свои обязанности. Размер должен быть таким, чтобы деньги не становились главной темой разговоров.

Дэниел Пинк, написавший книгу «Драйв», в выступлении на TED в 2009 году говорит то же самое: платите людям адекватно и справедливо, чтобы вопрос денег ушёл со стола, а затем давайте им больше самостоятельности. Статья Фредерика Херцберга в Harvard Business Review добавляет границу: низкая зарплата вызывает недовольство, но хорошая сама не заставляет работать усерднее.

Платить хорошо нужно: деньги остаются самой понятной валютой между вами и сотрудником, и это нельзя отменять. Но размер оклада решает не всё. Для меня важна отдача: сотрудник, который даёт большую доходность на свою зарплату, будет востребован всегда.

Я проверяю себя вопросом: если бы у компании закончились деньги, взял бы я кредит, чтобы этот человек остался? Если «да», человек нужен. Если «нет», пора разобраться, чего не хватает. Этот вопрос я разбирал в телеграм-канале «Павел Гительман».

Шаг 2. Привяжите бонус и переменную часть к показателю

Переменная часть платится сверх оклада за результат. Её называют премией, бонусом, процентом или сдельной оплатой. Привязывайте её к цифре, на которую человек влияет сам. Как выбрать такую цифру, я разбираю в статье про KPI сотрудников.

В аудиоразборе «Как завязать премии на результат» я называю три принципа:

1. Выигрывают и собственник, и команда. Если результат растёт, богаче становятся оба, поэтому деньги - основа договорённости.
2. Премия привязана к показателям, важным для бизнеса.
3. Цель такова, что сотрудники могут разложить её на шаги.

Форм переменной части несколько:

• Премия или бонус. Выплата за достигнутый результат за период, например за месяц или квартал.
• Процент от продаж. Человек получает долю от выручки, которую принёс. Подходит ролям, где результат одного человека - его собственные продажи: продавцам, брокерам, агентам. В одном из агентств недвижимости в Тель-Авиве, о которых я рассказывал на эфире, доля брокера в комиссии растёт вместе с его уровнем.
• Сдельная оплата. Оплата за единицу работы: за установленное стекло, за готовое изделие.

Чистая прибыль или EBITDA: к чему привязать премию команды

Собственники часто спрашивают, к чему привязать премию команды при достижении годовой цели: к чистой прибыли или к EBITDA (прибыли до вычета процентов, налогов и амортизации). Универсального ответа нет, выбор следует из принципов выше. Первым делом смотрите, что важно бизнесу сейчас:

• EBITDA важна вам сейчас. Например, вы готовите компанию к выходу на биржу или работаете с инвесторами. Тогда премию можно построить на ней.
• Эта цифра не имеет для вас практической ценности. Тогда привязывать к ней людей бессмысленно: возьмите то, что важно сейчас, - чистую прибыль, дивиденды, число обращений или конверсию.

Вторая проверка: понимает ли человек, как повлиять на показатель. Если попросить сотрудника «вырастить мировой ВВП», траекторию он не построит, даже с обещанной премией. Берите достижимые и понятные цифры: объём отгрузок, сохранение рентабельности (доли прибыли в выручке), конверсию на конкретном этапе воронки продаж. Уже от них стройте договорённости и KPI.

Для зрелой компании, где больше 100 сотрудников, сильная команда топ-менеджеров и вы строите долгосрочную систему, подойдёт премия с прироста прибыли (пост канала). Принцип такой. Допустим, чистая прибыль сейчас $1 000, и эту сумму вы фиксируете как базу. Цель на год - вырасти вдвое, до $2 000, то есть прирост $1 000. Бонус начисляется только с прироста, например 20%, и бонусный фонд равен $200. Его делят между всеми топ-менеджерами по «весам»: у каждого условно 1, и если их десять, каждый получает $20.

Цифры условные, подставляйте свои, хоть миллионы. Модель простая и прозрачная, а главное, хорошо работает на длинной дистанции.

Командный бонус: когда платить за общий результат

Командный бонус - это часть оплаты за результат группы: выручку отдела или прибыль компании. Он нужен там, где результат делают вместе и вклад одного человека не выделить.

На швейной фабрике переход от индивидуальной сдельной оплаты к командной поднял производительность в среднем на 14% (Гамильтон, Никерсон и Оуэн, 2003). Выпуск команды там легко измерить.

Главный страх собственника - человек, который работает меньше других, а бонус получает вместе со всеми. В опросе работников компаний с групповой оплатой (Фриман, Круз и Блази, 2008) большинство говорили, что видят, кто отлынивает, и многие готовы поговорить с ним или сообщить руководителю. Групповые стимулы лучше работают рядом с хорошим фиксированным окладом. Это самоотчёты работников, а не измерения.

На тренинге «Команда» я объясняю это аналогией: капитан выходит на футбольное поле с детьми, а в бизнесе остальные ждут зарплаты за участие. Вывод такой:

Привязывайте командную часть к цифре, которую видит вся команда. Одна из таких цифр - прибыль на одного сотрудника. Я смотрю на неё особенно при активном найме и показываю команде на каждой общей встрече раз в месяц (пост канала). Так каждый человек понимает, насколько эффективно работает команда.

Как считают бонус в компании с выручкой $80 млн в год

Хорошую систему стоит не изобретать с нуля, а смотреть, как её собрали другие, и адаптировать под свой бизнес. Основатели компании с выручкой $80 млн в год, выпускники тренинга «Команда», поделились рабочим документом: по нему считают бонус руководителю отдела развития. Сотрудник сам открывает файл, подставляет факт и видит сумму. Формула складывается из трёх блоков:

1. Множитель по проценту исполнения плана. Базовую ставку умножают на то, насколько выполнен план по каждому направлению. Есть два порога: ниже 60% плана бонус по направлению нулевой (оклад остаётся), а перевыполнение на 20% и больше даёт только плюс 10% сверху. В примере из документа при 87% плана множитель 0,8, а при 138% он упирается в потолок 1,1.
2. Премия за задачи. Часть бонуса привязана к задачам, которые двигают компанию вперёд. Каждая оценивается просто: исполнено или нет. В примере две задачи с равным весом: сделал обе - получил полную ставку блока, сделал одну - половину. Меняется приоритет квартала - меняете задачу.
3. Бонус за перевыполнение и удержание за просроченные долги клиентов. Если общий факт выше общего плана, разницу умножают на коэффициент и добавляют к бонусу. Если просроченная задолженность клиентов выше нормы в 5%, из всего начисленного бонуса вычитают 30%, а выше критических 20% - 60%.

В расчёте за период сотрудник перевыполнил общий план на 5%, выполнил одну задачу из двух, а из-за просрочки выше нормы у него удержали 30% начисленного. Один сотрудник, один период, и видно, где он заработал, где недотянул и где потерял.

Главное в этой схеме - последний блок. Оплата привязана не к любым продажам, а к здоровым: к тем, за которые деньги действительно пришли.

Шаг 3. Запишите договорённость: проект, результат, срок, награда

Оплата за результат работает, когда условия записаны до начала работы. Четыре поля помогают ничего не пропустить. Первые три знакомы по кейсу Никиты Кузьмина: руководителю обозначают условия: проект, результат, срок. Награда там - партнёрство. Для оплаты труда награда - деньги.

Форма записи любая: пункт в договоре, письмо или сообщение. Главное, чтобы у обеих сторон остался текст, к которому можно вернуться.

Договорённость обязывает и вас. Один из главных признаков руководителя, по моим наблюдениям, - держать слово: вовремя платить зарплату и выполнять обещания по бонусам.

Процент от прибыли, процент от продаж или доля: что выбрать

Собственники часто смешивают оплату труда и долю. Я разделяю их по вкладу человека. Если человек приносит труд, он получает зарплату. К ней можно добавить бонус и процент: от продаж, от прибыли, а при необходимости даже от выручки, хотя этот вариант я считаю неправильным.

У процента от прибыли есть преимущество перед долей. Его платят раньше дивидендов: сначала бизнес платит команде, потом собственнику. Поэтому по порядку выплат сотрудник ближе к деньгам, чем собственник.

Доля - другой инструмент. Давать её, чтобы замотивировать человека трудиться, я считаю большой ошибкой: это разрушает систему. Исследования тоже не обещают многого. Обзор 102 исследований компаний, где сотрудники владеют долей (О'Бойл, Патель и Гонсалес-Муле, 2016), нашёл лишь небольшую положительную связь между такой долей и результатами компании. Сама по себе доля результат не гарантирует.

Когда доля уместна, показывает кейс выпускника. Никита Кузьмин, сооснователь многопрофильной группы компаний, отдаёт долю не при найме. Руководитель сначала получает проект, результат и срок. Получится - станет партнёром. Размер доли может быть небольшим: важно, что человека зовут за стол, где принимаются решения. Условие, без которого эта конструкция не работает, Никита называет так:

По этим примерам выбор выглядит так:

• Результат человека - его собственные продажи. Платите процент от продаж.
• Человек отвечает за итог подразделения или компании. Платите процент от прибыли.
• Человек строит бизнес вместе с вами. Обсуждайте долю после проекта с результатом и сроком, а не при найме.

Шаг 4. Частые ошибки в оплате: за что вы платите на самом деле

Оплата меняет поведение, но не всегда так, как вы рассчитывали. Исследователь Стивен Керр назвал главную ошибку так: награждать за одно, а надеяться на другое (статья Керра, 1975). Вот как она проявляется в оплате:

• Платите за то, что легко посчитать. Человек начинает делать то, что считается, а не то, что нужно бизнесу.
• Назначаете символическую награду. В эксперименте Гнизи и Рустикини студенты решали тест. Тем, кому доплачивали совсем немного, результат был хуже, чем тем, кому не доплачивали вовсе, а при ощутимой доплате он был лучшим. Название статьи говорит об итоге: платите достаточно или не платите вовсе. Это короткий опыт на студентах, не зарплата.
• Назначаете огромную премию за работу, где нужно думать. В экспериментах Ариели и коллег очень высокие награды ухудшали результат в задачах на творчество и концентрацию. На простой механической задаче большая награда помогала.
• Лишаете премии за названную ошибку. В компании «Стеклотех» Елены Острягиной за честно названную ошибку не лишают премии: люди считывают не слова о доверии, а то, что происходит после неприятной правды.

Деньги могут менять и отношение к самой работе. Обзор 128 экспериментов (Деси, Кёстнер и Райан, 1999) показал: если за интересное занятие заранее обещали награду, интерес к нему падал. Похвала интерес повышала. Оклад, не привязанный к конкретной задаче, вреда не давал. Изучали интересные задачи и измеряли интерес, а не прибыль, поэтому вывод «бонусы снижают результат» отсюда не следует.

Сильный человек просит больше: поднимать оклад или менять роль

Сильный руководитель решает уйти, хотя ему нормально платят и бонусы есть. Собственник в такой момент обычно говорит себе: «Я не понимаю, чего ему не хватает, я ему нормально плачу, бонусы есть». Я задаю другой вопрос: чем его работа сегодня отличается от той, что была два года назад? Компания выросла, выручка выросла, а его роль почти нет. Что я думаю об этом, я написал в телеграм-канале «Павел Гительман»:

Поэтому до разговора о деньгах проверьте масштаб роли: какие решения человек принимает и за какую часть бизнеса отвечает. В посте я предлагаю спросить себя, есть ли внутри компании следующий уровень, на который ему интересно идти.

Как оплата растёт вместе с человеком, показывает кейс Туяны Санжихаевой, основательницы центра подологии STOPA. Сотрудник без медицинского образования, который раньше зарабатывал не более $600 в месяц, через год может выйти на $1 200. Через 2-3 года, осваивая новые навыки, он выходит на $1 800-2 400. За первый год подготовка одного мастера обходится компании примерно в $12 000. Условия закреплены договором на 3 года, при досрочном уходе предусмотрен возврат затрат на обучение. Туяна объясняет расчёт так:

Оплата растёт не по просьбе, а по ступеням навыка, которые сотрудник видит с первого дня.

Фонд оплаты труда: сколько тратить на команду

Фонд оплаты труда - это сумма всех выплат команде за период: оклады, бонусы и проценты. Сама по себе она мало что говорит. Важнее, что компания получает за эти деньги.

Раньше день выплаты зарплаты был для меня напряжением: я воспринимал команду как расход. Потом понял, что команда - мой главный продукт, а продажи, качество и масштаб - её следствие. День зарплаты стал показателем того, насколько сильную систему мы строим (пост канала).

Требования к оплате труда и налогам проверьте у юриста в стране сотрудника: здесь я их не разбираю.

Итог: как составить систему оплаты, которая работает

Система оплаты труда состоит из фиксированной части по рынку, переменной части за цифру, на которую человек влияет, и командного бонуса там, где результат общий. Начните с одной должности: запишите проект, результат, срок и награду и назначьте дату, когда сверите цифру. Затем спросите себя, что оплата поощряет на самом деле: то, что нужно бизнесу, или то, что проще посчитать.